Надежда Филиппова: «Успешная компания - это успешные люди»

На заседании Правительственной комиссии по транспорту и связи, состоявшемся 29 мая, был одобрен предварительный проект концепции реорганизации компании «Связьинвест». Как отметил заместитель Председателя Правительства Российской Федерации Сергей Иванов основная цель реорганизации «Связьинвеста» - это «кардинальное повышение конкурентоспособности и эффективности компании».

Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его знание о людях и повышающие знания людей о профессии. Но реорганизация - это не простая перемена сотрудников, это качественное изменение, затрагивающее глубинные первоосновы корпоративной культуры. Об этом наш разговор с заместителем генерального директора ОАО «Связьинвест» Надеждой Филипповой.

Надежда Валентиновна, известный американский менеджер Ли Якокка говорил, что бизнес состоит из трех частей: финансы, технологии и люди. Финансы можно потерять, технологии устаревают, и только люди (кадры, персонал) всё могут восстановить.

Деньги, сырье, предприятия — величины переменчивые и ничего не значащие до того момента, как человек заставит их работать. Но в управлении именно человеческий ресурс — самый обременительный из всех активов. Как, на Ваш взгляд, правильно инвестировать в потенциал человеческой производительности?

В вашем вопросе есть фраза, на которой я хотела бы остановиться: «Финансы можно потерять, технологии устаревают, и только люди всё могут восстановить».

Не берусь утверждать, что в современном обществе, существуют специалисты, которые без технологических и финансовых ресурсов, могут сами реализовать какой-то значительный проект. Но у меня есть уверенность в том, что именно люди и являются тем самый - ГЛАВНЫМ элементом, без которого невозможна любая инновация, реализация и поддержка процесса. Доходы для компании создают люди, впрочем, как и расходы, но об этом позже.

Вы правы, человек – очень тонкая структура и хотя в бизнесе этот элемент носит название человеческие ресурсы – я рассматриваю это понятие как человеческий капитал. Данная категория – очень важна для бизнеса, необходимо бережно относится к тем, кто приносит «золотые яйца» компании, уметь отбирать их, дать возможность развить их потенциал путем материальной и нематериальной мотивации. Я считаю, что это не просто затраты на персонал, это инвестиции, которые могут в дальнейшем привлечь те же новые технологии, уникальные продукты, услуги, клиентов, а значит и доходы для бизнеса. Позитивного успеха не достигнуть без ответственности, инициативы, лояльности каждого кто работает в компании. Но и этого не достаточно, по моему мнению, без определенных духовных свойств личности. Провокации с собственной совестью не проходят даром. Сейчас телекоммуникационному бизнесу нужны профессионалы в самом высоком понимании этого слова.

Успешное предприятие – это сильный кадровый состав. В компаниях «Связьинвеста» в разных регионах страны трудится почти 200 тысяч человек, что сопоставимо с населением некоторых стран. В большинстве своём это высококлассные специалисты в области телекоммуникаций, финансисты, бухгалтеры, маркетологи, специалисты в области информационных технологий, - те самые люди, которые обеспечивают весь спектр телекоммуникационной связи. Что делает служба персонала «Связьинвеста» чтобы сохранить этот коллектив?

Позвольте небольшую ремарку. Вообще, это достаточно большое заблуждение, что только департаменты (управления/отделы) по работе с персоналом должны заниматься сплочением коллектива и выработкой определенных корпоративных принципов, законов…

Почему?

В любом учебнике по менеджменту написано, что основная задача любого руководителя - работа с персоналом. HR-специалисты разрабатывают инструменты для менеджеров, дают методологию по компетенциям, оценке, системе мотивации, развитию корпоративной культуры и совместно осуществляют внедрение данных технологий, соответствующих задачам бизнеса.

За свою историю связисты сделали очень многое в этом направлении, они одними из первых ввели добровольное медицинское страхование, негосударственное пенсионное обеспечение для своих сотрудников. Конечно, заработная плата в холдинге не самая большая – сотовый бизнес в этом отношении нас значительно опережает. Но текучесть кадров у нас меньше. Когда семь лет назад я пришла в компанию первый раз, была приятно удивлена тем корпоративным духом, которым пропитана вся жизнь и работа связистов. Они гордятся тем, что они связисты, всегда и везде помогают друг другу. Представьте, что вы приехали в незнакомый город, и у вас возникли проблемы. Обратитесь в любой узел связи и скажите, что вы связист. Обязательно помогут. И это дорогого стоит!

Ведь корпоративная культура в компании это то же самое, что и идеология в государстве. Можно очень много сделать достойного, если есть идея и понятно как ее достичь, если есть понимание чем МЫ сильны, в чем МЫ лучше для себя как личности, для нашей Компании, и, если хотите, для нашего Государства. А начинать надо с выработки единых принципов, которые нас объединяют.

Если не секрет, в чем они заключаются?

Я считаю, что первый принцип – это «семейственность», в лучшем понимании этого термина. (Речь не идет о том, чтобы начальник принял к себе на работу всех своих близких и дальних родственников - в одной из наших компаний руководитель за полтора года пристроил 16 своих родственников!). В коллективе каждый чувствует себя членом большой семьи, в которой есть свои легенды и мифы, свои герои, тосты и анекдоты …

Есть то, что называется история успеха. В нашей «Большой семье» такая корпоративность очень привлекает. Многие из уволившихся по тем или иным причинам потом возвращаются вновь, потому что очень хорошо «жить в дружной семье». Я вот тоже вернулась в феврале 2009 года в родную семью.

Учесть все основные принципы – дело кропотливое. Легко «состряпать» из красивых и возможно правильных слов и выражений буклетик, типа Кодекса по корпоративной культуре – но такой технический подход не принесет должного результата. Корпоративный кодекс должен соответствовать целям бизнеса и мнению большинства - тогда получится живая и действенная корпоративная культура. Это особенно важно сегодня - в период объединения.

По экспертному мнению после внедрения единых стандартов корпоративной культуры рост доходов компании увеличивается в среднем на 10-15%.

В этой работе Вы будете учитывать кодексы, существующие в МРК?

Безусловно! Без этого опыта нам никуда. Это формализованная часть мира, культуры каждого МРК. Скажем, когда я произношу ЮТК, то у всех, кто знает ЮТК, возникает определенный образ – стиль жизни, стиль ведения бизнеса, стиль гостеприимства и т.д. И он отличается, например, от «Северо-западного Телекома» или от «Уралсвязьинформа». Мы разные. И каждая крупинка разности создает целое ожерелье корпоративной культуры.

По большому счету, в понятие корпоративная культура входит и организационная структура, материальная и нематериальная мотивация, и система грейдов, и обучение, и система документооборота и т.д. Есть элементы, которые не всегда прописываются. Например, устав корпоративного кодекса иногда включает даже форму одежды на работе, определенные стандарты, такие например, как работник отвечает по телефону… Даже значки, элемент корпоративной культура, а значков у связистов много, - тоже часть нашей жизни. Как и то, что все связисты любят поздравлять друг друга с праздниками. Так, например, индекс удовлетворенности клиентов, после внедрения единых корпоративных стандартов, значительно превышает данный показатель в аналогичных компаниях не имеющих подобные стандарты.

В последние годы эффективность деятельности групп компаний холдинга несколько снизилась. Сегодня речь идет о реорганизации, о совершенствовании управления дочерними предприятиями на основе ясной стратегии. Но без развития персонала осуществить серьезный прорыв и сделать бизнес по-настоящему успешным практически невозможно. В чем заключается стратегия холдинга в отношении человеческих ресурсов?

Во-первых, я хочу обратить внимание на то, что только тогда, когда стратегия по HR идет за бизнесом, увязана с изменениями в бизнесе, её можно считать успешной. Не может стратегия жить сама по себе, а бизнес – сам по себе.

Исходя из цели – объединение, уже сейчас департамент управления человеческими ресурсами «Связьинвеста» занимается предпроектной работой. Семь лет назад, когда стояла задача объединить 89 компаний в МРК, мы привели основную HR-методологию к единому формату: сформировали единый справочник должностей, прописали, как отбирать, как обучать, как адаптировать, как оценивать персонал, как составлять отчетность, и пр. - и всё это передали в МРК. К сожалению, три последних года головная компания централизовано не руководила службами HR. Теперь нам предстоит проанализировать развитие всех компаний и вновь привести их к единому стандарту.

С чего начать? С того, что важнее всего.

Первое – это бюджет по персоналу. Необходимо сформировать нормативы по бюджетам для того, чтобы специалистам облегчить ориентиры. Почему, например, на обучение тратятся 2% или 0,1% от фонда заработной платы, каким должно быть это соотношение, если у нас выполнение по прибыли составило 100%, а если план не выполнен? Сколько процентов вообще надо выделять на персонал?

Проведенная оптимизация численности в среднем по ГК «Связьинвест» снизили расходы на персонал с 44% (в 2006 году) до 37% (в 2008 году) от общих расходов, относимых на себестоимость.

Второе. Нам надо очень серьёзно заняться созданием единого информационного пространства. Каждая МРК «окучивает» свой участок, некоторые развивают собственный портал. Сейчас вместе со специалистами в области информационных технологий мы изучаем возможности создания единого информационного Портала для всех компаний входящих в Группу.

Портал так же даст возможность проводить обучение интерактивно. Многие наши компании занимаются дистанционным обучением, при объединении наших усилий, это как минимум в 7 раз уменьшит общие затраты на написание контента, а польза в 7 раз будет больше, т.к. пользоваться этими курсами будут все компании входящие в группу.

Одной из важных задач является формирование золотого резерва ключевых сотрудников, Это касается и ротационной программы. Есть такая проблема, когда человек, скажем, переезжает из одного города в другой, из Саратова в Питер, Москву или на Дальний Восток. Нам надо придумать такую ротационную программу, которая не была бы помехой в продвижении и передвижении. Это крайне важно. Такой опыт в МРК есть и при правильно разработанной методологии, думаю, мы с этой проблемой справимся.

Реорганизация - это не простая перемена мест персонала. Кризис пришел и диктует свои условия. Вокруг только и говорят о сокращениях, что не может не отразиться на настроениях наших работников…

Предлагаю ознакомиться со статистикой сокращения по компаниям за 2008 год, цифры вещь упрямая.

В целом по ГК «Связьинвест» основные тенденции следующие:

• Совершенствование бизнес процессов, организации и нормирования труда, в том числе за счет внедрения новой техники и технологий - 44%

• Разработка и утверждение типового функционала структурных подразделений филиалов и его использование в качестве базы для дальнейшей регламентации и унификации бизнес-процессов.

• Вывод штатных единиц после ухода работника на пенсию или по собственному желанию - 20%

• Совершенствование организационной структуры - 19%

• Передача функций на аутсорсинг - 12%

Что касается аутсорсинга, хочу обратить внимание на риски.

Первый – в законодательстве Российской Федерации это понятие не прописано достаточно четко. Если исходить из буквы закона, то в РФ аутсорсинга фактически нет. Второй – когда компания создает новое юридическое лицо и выводит туда часть персонала, лишь только для того, чтобы показать уменьшение штатной численности. Людям делают новую запись в Трудовую книжку, но в их деятельности ничего не меняется – они сидят на тех же рабочих местах, пользуются теми же компьютерами, и пр. - только можно красиво отчитаться по оптимизации численности персонала. Давайте не будем себя обманывать – это не аутсорсинг, а чистой воды «Потемкинские деревни». Это явное нарушение. Третий - аутсорсинг не предполагает увеличение расходов предприятия. А именно так зачастую происходит. И, наконец, самое тяжелое - недопустимо выводить основной бизнес на аутсорсинг. Сожалею, но такие случаи уже были в наших компаниях.

Если в бизнесе изменяются технологии, меняется и структура персонала, Так в 2008 году по сравнению с 2007 - уменьшилась доля рабочих и увеличилась доля специалистов в среднем на 5%.

Значит, сокращения неизбежны?..

Я не знаю ни одного человека, который бы в условия кризиса оставался совершенно спокойным. Когда весь мир в кризисе, а это мировой кризис, то надо думать, что делать для того, чтобы а) помочь себе, б) помочь своей семье и близким, в) помочь той компании, в которой работаешь. Поэтому я не могу обещать безоблачную жизнь для всех. Легко и безответственно выдвигать предложение увеличить зарплату на 10, 20 и больше процентов и при этом не говорить, где взять на это средства. Безусловно, будем анализировать доходы и расходы нашей компании, ситуацию на рынке.

Могу сказать одно. На 2009 год мы почти вдвое сокращаем процент оптимизации численности персонала. Кризис – серьезное испытание для каждого человека.

Говорят, что в кризисе есть один плюс и один выигрыш – в кризисе надо очень много работать и он точно имеет конец.

Надежда Валентиновна, четыре года назад Вы утверждали: «Успех преобразований во многом будет определяться эффективностью мероприятий по подбору и расстановке кадров, созданием условий для плодотворной работы каждого. Основная идея нашей кадровой политики - чтобы у человека были мотивы для успешной работы и формировалась потребность трудиться как можно лучше». Что-нибудь изменилось с того времени?

Я свои позиции не меняю. Я считаю, что люди, которые знают дело и ориентированы на результат, это успешные люди. А успешные люди могут сделать многое для себя и для компании в целом.

«Успешная компания - это успешные люди» - такой лозунг должен, на мой взгляд, определять деятельность компании в целом.

Источник: сайт компании "Связьинвест"