Много лет "ВымпелКом" оставался одним из главных игроков на рынке услуг сотовой связи, а в 2008 году компания приобрела новые активы, позволяющие ей контролировать крупнейшую беспроводную сеть в Москве "Голден WiFi" и широкую проводную сеть известного столичного интернет-провайдера "Корбина Телеком".
Опыт "ВымпелКома" по созданию единой IT-инфраструктуры во многих отношениях можно признать уникальным для российского рынка связи. Мы попросили Вице-президента ОАО "ВымпелКом" по информационным технологиям Владимира Филиппова рассказать, как видится этот процесс слияния, с точки зрения руководителя IT-департамента.
Готово ли было IT-подразделение "ВымпелКома" к таким глобальным изменениям?
Наша задача, если определить ее понятным всем языком, - это вовремя подтягивать платформы и технологии. Конечно, на практике совсем не просто совмещать то, что уже доступно сегодня, с тем, что мы видим в будущем. Образно говоря, топ-менеджмент "ВымпелКома" находится "на верхней палубе" и направляет корабль, заглядывая далеко вперед. Понятно, что сегодняшнее хозяйство, сегодняшние заказы - это самое главное, но ты не можешь нормально работать, не понимая, куда "корабль плывет", и сколько он туда будет идти. В нынешних нестабильных экономических условиях, к сожалению, фактор времени зачастую играет против нас. Разумеется, скорость перехода из одного состояния в другое сейчас иная.
Были ли мы готовы и справились ли с задачей объединения? Главный ответ на этот вопрос могут дать наши клиенты, потому что именно они получают конечную выгоду от интеграции услуг. Все красочные рассказы о конвергенции и о том, зачем клиенту нужен единый счет, ничто по сравнению с пониманием конечного потребителя, что наша работа приносит лично ему. Я считаю, что мы сейчас хорошо попадаем в ожидания клиента. Что мы обещаем, то, как правило, и даем. Еще раз, мы сервисная организация: все, что мы делаем, мы делаем для кого-то.
Скажите, в чем заключалась специфика проведенного объединения, и какие цели ставились перед IT-департаментом?
Во-первых, я бы хотел уточнить, что процесс не завершен - мы по-прежнему объединяемся. Надо понимать, что до этого "ВымпелКом" приобретал активы, которые были абсолютно однородны, в основном это были компании-региональные лидеры, которые приобретались еще на фазе ненасыщенного рынка, и по достаточно простой схеме: "большой приобретает маленького". И, при всем уважении к тому, что мы делали раньше, следует признать, что это был один и тот же подход. Естественно, что мы его отработали уже до почти полного автоматизма, всегда получая хороший результат.
В случае с покупкой "Голден Телекома", конечно же, все было сложнее. Объединение и становление интегрированного оператора - это задача на более долгий срок. Интеграционные проблемы связаны с технологиями, с проблемами отдельных функций, с объединением сетей и т.д. Это очень сложный процесс, и многие компании в нем застряли на десяток лет. Были очень большие ожидания, но выяснилось, что трудно получить отдачу.
"ВымпелКом" впервые интегрирует активы, которые столь серьезно отличаются друг от друга. Фиксированная связь, все-таки, сама по себе организована сложнее - там другие бизнес-процессы. Культуры компаний, которые мы приобрели, и их размеры также заметно различаются. Это два лидера ("Голден Телеком" и "Корбина") - каждый из них в своей области. Мы предполагали, что это будет непросто, но с самого начала была принята верная стратегия слияния. Не надо браться за то, что сегодня неочевидно, что потребует огромных ресурсов, и в чем нет явной выгоды для бизнеса. Есть такое определение - "на расстоянии вытянутой руки". Это и есть самое краткое описание нашей стратегии слияния IT-структур. Если мы дотягиваемся и видим, в чем здесь состоит польза для бизнеса, тогда мы этим занимаемся. Например, мы не планируем интегрировать все биллинговые системы - это задача, как говорится, "на всю жизнь".
Если посмотреть на мои сегодняшние цели, то это запуск ERP и перевод финансовых процессов, процессов учета и контроля бюджета в нашу финансовую систему, а также развитие систем поддержки бизнеса ШПД.
Что было сделано в первую очередь?
Было очевидно с самого начала, что надо заниматься транспортной сетью. Затем, конечно же, надо было определиться с брендом: продаем мы по-прежнему в разных категориях, или нет. Вообще-то, до слияния IT-отделов мы планировали дойти не в первую очередь, но наступивший кризис и необходимость оптимизировать затраты, да и просто сама жизнь подсказали нам, что это не совсем правильно.
Мы были вынуждены пересобирать функции, переводить их с одного объекта на другой, соединять несоединимое: доступ к их системам из нашей сети, и наоборот, хотя еще юридически это были разные организации. Простая на первый взгляд задача все равно привела нас к тому, что действовать дальше "расстояния вытянутой руки" не получается.
В плане того, как мы себе представляли это слияние изначально, ничего не изменилось, но с учетом экономических пертурбаций мы поняли, что процесс необходимо существенно ускорить, в противном случае труднее управлять расходами. Соответственно, мы хотим очень быстро консолидироваться организационно. Наш бизнес перестроился гораздо раньше, если взять продажи или маркетинг.
Самая главная часть объединения, которая была сделана, - это получение контроля над расходной частью. Я считаю, что эта задача выполнена нами на должном уровне.
Каковы Ваши планы по развитию объединенного IT-департамента на ближайшее время?
Я сам большой сподвижник централизации и считаю, что можно управлять и функцией, и финансами гораздо лучше в централизованной системе. Второе, с точки зрения архитектуры, мы прошли огромный цикл - "перелопатили" все, что у нас есть, весь ландшафт трех компаний. В результате, уже сегодня мы говорим не "они", а "мы". У нас есть общая карта, где нарисованы все значимые приложения, которые помогают бизнесу - BSS и OSS. И уже сегодня мы разработали высокоуровневое понимание того, как мы двигаемся в каждой из значимых областей: ближайшие задачи, средний план развития, дальние перспективы. Скажем, мы сузили в OSS ближайшие задачи до минимума: remedy, trouble ticketing, incident management, инвентарные задачи. Решили, что не трогаем сегодня отдельные центры поддержки, отдельные центры мониторинга - у них свой план развития. В то же самое время, мы определили очевидные вещи, например, интерконнект, тем более что у нас один и тот же поставщик решений.
Сначала, естественно, делается самое простое, например, вводятся стандарты на уровне рабочих мест: определяются правила организации доступа, почтовая система. Мы решаем, как подключить новых людей к нашему документообороту. Скажем, один этот элементарный процесс привел к тому, что около 800 человек мы перевезли. Только представьте себе: 800 раз мы брались за рабочее место - это было очень сложно. Люди переезжают и тут же начинают беспокоиться, почему, скажем, они не могут делать на новом месте того, что было доступно на старом.
Мы поработали над организацией и архитектурой, но есть еще часть задач, связанных с тем, как мы будем стандартизировать и консолидировать наши крупные соглашения с Microsoft, Oracle. Хотя это больше работа отдела закупок.
Говоря о слиянии, следует правильно представлять себе масштаб: объемы "ВымпелКома" всегда были в 10 раз больше того, что мы добавляли. Чтобы было понятно: в этом году мы достигнем общего размера в петабайт данных, если давать самую грубую оценку.
Интересно также взглянуть на оптимизационные процессы. То, что мы раньше хотели осуществить, но не делали, в силу того, что не было экспертизы или реальных возможностей, сегодня стало просто насущной необходимостью. Виртуализация и другие технологии, которые, конечно же, были всегда представлены, но не преобладали, сегодня находятся в фокусе.
"ВымпелКом" всегда был заточен на организацию больших изменений, соответственно, сразу была нарисована организационная структура; были объявлены лидеры; был организован проектный офис; приглашены консультанты. Основная работа была сделана нами за первые 6 месяцев, а уже через год мы смогли говорить о фактическом слиянии.
Старались ли Вы сохранить коллективы специалистов или воспользовались слиянием для оптимизации людских ресурсов? Как отнеслись к слиянию руководители IT-департаментов поглощаемых компаний?
Не секрет, что полученные "ВымпелКомом" структуры занимали лидирующие позиции в своих секторах, а их топ-менеджмент мог рассчитывать на "светлое будущее". Не было ли с их стороны негативной реакции?
Слияние нескольких коллективов, создание одной команды - сложный проект, и это, безусловно, целый многоуровневый процесс. Так, уровень индустриализации, который был достигнут нами в "ВымпелКоме", предполагает, что у нас определены роли, расписаны профили, сделана конфигурационная база - это как огромная фабрика, с отработанной и слаженной системой. Кроме того, речь идет и о разных корпоративных культурах, организованных на талантливых людях. Зачастую бывает так: там, где у нас на одной позиции есть один человек, у них аналогичный сотрудник играет сразу три роли. Например, если на нашей стороне есть 1000 UNIX-систем, то у них 20. В таком случае у нас будут работать несколько специалистов: системный администратор; специалист, отвечающий за изменения; проектный менеджер. У них же один человек просто администрирует свои 20 UNIX-систем, и все.
Поэтому на уровне талантливых исполнителей оптимизацию провести, практически, невозможно. Мы лишь добавляем ответственность и стараемся делать больше работы теми же ресурсами. Реальная оптимизация возможна только на уровне среднего управленческого звена, но мы к ней только начинаем подходить. Например, возьмем отдел рабочих мест - зачем нам три отдельных подразделения, если вся инфраструктура уже интегрирована, по факту. Конечно, должен быть один отдел рабочих мест и, разумеется, один начальник отдела, однако пока мы не пожертвовали даже этой составляющей.
Уровень исполнительский, который реально что-то делает своими руками, вполне защищен от сокращений. Здесь по-прежнему каждая выпавшая боевая единица означает реальную проблему.
И потом, юридически не все подразделения наших компаний еще объединены, хотя по факту слияние уже можно считать состоявшимся. Что же касается юридического объединения, то я считаю, что оно не несет каких-то дополнительных последствий для коллектива, поэтому своим сотрудникам я говорю так: "Представьте, что это уже произошло".
Основной вызов, который стоит перед нами - это объединение культурного слоя. Люди даже сначала просто не хотят разговаривать друг с другом, потому что каждый талантлив в своей области, каждый признает только свою технологию. Решить такие конфликты на человеческом уровне можно, только обладая большим опытом работы. Обычно я стараюсь приземлить проблему в практическую область. Скажем, сидят 10 человек и разговаривают друг с другом на повышенных тонах. Я предлагаю им не спорить, а поставить два рабочих места: на одном запускаем локального клиента Lotus, а на другом ставим доступ через ферму Cisco. Дальше смотрим: работает это или нет, а уже потом продолжаем беседу. Вообще, такого рода технические разборки очень легко приземлять.
Конечно, было необходимо какое-то время для притирки, потому что каждый IT-специалист претендовал на лидерство. Я же все время пытаюсь лидерство фокусировать не на принципе "почему не я", а на конкретных задачах, которые перед нами стоят. Тем более что задач сегодня гораздо больше, чем наших возможностей.
На каком этапе можно будет говорить о том, что слияние принесло выгоду компании, за счет сокращения дублирующих друг друга IT-структур?
Она уже есть. Скажем, раньше компании заключали отдельные контракты с одним и тем же производителем - сейчас мы упаковываем три соглашения в одно и, таким образом, добиваемся лучших условий.
Конечно, можно посчитать, сколько мы сэкономили от того, что оптимизировали нашу структуру: у нас теперь нет двух слоев управленцев среднего звена, но это не те сегменты экономии, которые действительно очень значимы. Главная экономия в другом. Раньше мы строили транспортную сеть, "Корбина" строила свою транспортную сеть, "Голден" создавал свою. Теперь это все мы собрали в единое целое - вот здесь уже экономятся реальные деньги, особенно, по части возможностей перенаправления трафика.
Возьмем, например, развертывание широкополосного Интернета совместными усилиями: продажи и поддержка клиентов осуществляется в бывшей IT-структуре "ВымпелКома", а вторая часть, где идет работа инженера по установке клиентского оборудования на дому, сегодня осуществляется IT-специалистами "Корбины", либо "Голдена". Но это уже одна инфраструктура.
(с) Автор: Дмитрий Шульгин, опубликовано 19 февраля 2009 года в
