В Московской штаб-квартире Вымпелком в понедельник состоялась встреча журналистов и аналитиков с Арташесом Сивковым, исполнительным вице-президентом по развитию корпоративного бизнеса ПАО "ВымпелКом". Представляю вам мой конспект этой встречи.

На фото Вероника Корчагина, руководитель по внешним коммуникациям, дирекция по маркетингу бизнес-сегмента ПАО «ВымпелКом» и Арташес Сивков, исполнительный вице-президент по развитию корпоративного бизнеса ПАО «ВымпелКом».

АС: Собираясь на встречу с вами, я задумался - что мы на самом деле осуществили в 2016 году. Какие цели мы перед собой ставили? И не только с формальной точки зрения достижения каких-то ключевых показателей, но, самое главное, - что мы от себя ожидали, и что получилось сделать за год. А также, что это в целом означает для рынка мобильной связи. В своей вводной "речи", я готов достаточно откровенно рассказать, что мы планировали в конце 2015 года и с чем, собственно, входим в 2017-й.

Я присоединился к компании "Вымпелком" 9 ноября 2015 года. На этапе вхождения в компанию в ноябре-декабре 2015 года основной моей задачей с управленческой точки зрения был комплексный анализ того, что у нас есть. Нужно было понять, что представлять из себя всё наше корпоративное хозяйство, решить, что мы собираемся с этим хозяйством делать. То есть сформулировать те основные стратегические постулаты на основе которых мы долгосрочно сможем строить наш бизнес.

Хотел бы подчеркнуть, рассказать об одном соблазне. 

Когда куда-то на новое место работы приходишь куда-то, то как правило очень несложно управленцу улучшить какие-то несколько показателей. Например, "накачать" компанию выручкой. Для толковых людей - это несложная задача и немалый соблазн поступить так, и пару кварталов показывать какие-то выросшие показатели, просто блестящие. Всем это будет нравиться и ты, как менеджер, обязательно пройдешь свой испытательный срок. А то, что затем эти показатели могут повести себя как-то не слишком хорошо, это всегда можно объяснить какими-то независящими от тебя причинами.

Существенно сложнее объяснить после прихода в компанию, что сейчас мы все начнем делать то, что будет давать хороший результат не сиюминутно, но в долгосрочной перспективе. И, вполне вероятно, не давать позитивных изменений в ближайшие 1-2 квартала. И вряд ли будет со стороны какой-то заметной и красивой историей. Я рискнул выбрать второй путь в надежде на то, что в перспективе получатся хорошие и устойчивые результаты. С учетом этого создавалась новая стратегия B2B направления компании "ВымпелКом".

Клиентоцентричная модель и структура рынка

О чем я говорю? Прежде всего о "клиентоцентричной модели". Когда мы говорим о клиентоцентричной модели мы в первую очередь имеем в виду такие важные, системные вещи, как сегментация. И насколько я могу судить на моем уровне "погружения в телеком", в этой отрасли такими вещами, к сожалению, мало кто занимался. Между тем, весь корпоративный рынок в России делится на очень конкретное сегменты. Это, прежде всего, крупнейший бизнес, такие компании, как "Газпром", "Сбербанк" и так далее. Это крупные компании, такие, например, как Согаз, Ингосстрах и так далее. Это средний бизнес, например, сети "Кофе Хауз" или "Симпл". Это малый бизнес, компании, имеющие оборот до полумиллиарда рублей, не представляющие какие-то сетевые структуры, но всё же с достаточно большим количеством сервисных сотрудников. И, наконец, это индивидуальные предприниматели. Так устроен наш рынок. То, как существует корпоративный мира в России.

Самое главное - это то, что любая компания, независимо от того какие цели она преследует, должна структурировать себя не так как она того хочет. Она должна структурировать свой бизнес так, как того ждет от неё рынок.

И реализовать такой подход "под рынок" не так уж просто в сложившейся компании.

Первая, самая тяжелая вещь, - это продукт, это клиентский сервис, это продажи, это операции. Всё должно быть выстроено вокруг клиента! В каждом из сегментов!

Нашей основной задачей в 2016 году было, и, я считаю, мы достаточно успешно справились с реализацией, правильно структурировать себя. Правильно определить в каждом из сегментов те ресурсы которые мы тратим для того чтобы правильно работать в этом сегменте. Те продукты, которые мы хотим реализовывать в этом сегменте. И то обслуживание, с которым мы хотим работать с каждым из этих конкретных клиентов, сегментов и так далее.

Это задача звучит коротко и просто. Но чтобы вы понимали... в нашем портфеле порядка 274 тысяч юридических лиц и он постоянно растет! Это наши действующие клиенты. Наша база, с которой мы ежемесячно на постоянной основе работаем по всей стране, то клиенты, которых мы "обрабатываем физически", а это встречи, предложения, взаимодействие, исчисляются десятками тысяч. То есть каждый месяц "ВымпелКом" так или иначе коммуницирует с десятками тысяч новых клиентов.

Кто-то из них становятся действующим клиентоми, кто-то - нет. Но это очень серьезный процесс. Поэтому если система изначально будет структурирована неправильно, то компания на выходе получает долгосрочно неправильный результат. Так что мы для себя решили, что расшифруем структуру рынка и будем работать очень адресно.

Прежде, чем переходить к другим целям, хотел бы вам продемонстрировать, как мы понимаем, что такое сегментация, что представляет из себя тип и профиль наших клиентов.

Вот сегмент SoHo, самый простой, но посмотрите как четко и насколько детально мы описали этих клиентов! Наиболее интересный показатель, который часто обсуждается в среде телеком-экспертов, это "средний счет". У нас нет ARPU, как такового, потому, что в B2B ARPU складывается из большого числа абонентов. У нас есть счет, который мы получаем от клиента. Для индивидуальных предпринимателей - этот счет - около 6 тысяч рублей. Мы знаем, где эти ребята покупают себе одежду и многое другое о них.

Для чего мы этим занимаемся что нам это дает?

Мы понимаем их потребностям, мы понимаем, что они хотят сделать в своём бизнесе.

Почему мы выводим то или иное решение? Потому что мы понимаем, куда эти ребята собираются идти и на чём зарабатывать деньги.

До моего прихода в "ВымпелКом" с этим сегментом работали через собственную сеть высокопрофессиональных собственных продавцов. Одно из моих первых достаточно жестких решений, которые на первом этапе не встретили полного приятия, стал отказ от взаимодействия с сегментом SOHO через собственные продающие ресурсы.

Почему я так сделал? Потому что в России таких компаний порядка 5 миллионов! 10 миллионов зарегистрированных юридических лиц. Это грубо, могу ошибиться в конкретной цифре, но порядок величин именно такой. Чтобы обработать 5 млн клиентов, нужно иметь порядка 200 тысяч продавцов. У нас их около 2 тысяч. Поэтому единственный путь для работы с этим сегментом рынка - это коробочные продукты, это дистанционные каналы - call центр, телесейлз.

Парадоксально, но один телесейлз совершает 100 звонков в неделю с продуктивностью 10%-15%. То есть конвертация - 10-15 сделок. Между тем, продавцу с его визитами к клиенту, нужно, минимум, полгода, чтобы добиться того же результата!

В этом канале мы полностью работаем дистанционно. И в последние полгода видим, что мы в нем здорово развиваемся.

Точно также, гранулярно, мы разбиваем все сегменты. У нас не просто "малый и средний бизнес". У нас - индивидуальные предприниматели, малый бизнес, средний бизнес, крупный бизнес и, как я уже рассказывал, "монстры" - крупные компании.

Если мы будем в подробностях разбирать то, что здесь написано, несложно будет сделать вывод, что основа нашей стратегии - это ориентация не на то, как мы хотим продавать свои продукты, а прежде всего на то, как развивается бизнес наших клиентов.

Если говорить о ключевых клиентах, то в принятие решения вовлечено очень много людей. Объясню почему. Если мы работаем с крупными банками, то речь идет не только о том, что мы предоставляем сервисы в части классических услуг связи. Это может быть и определенная сфера взаимодействия в части организации центров обработки данных. Это может быть Big Data которая часто используются для улучшения индекса Джини и, как следствие, улучшение скоринговой модели банка. Это может быть какая-то корпоративная рассылка SMS. Это может быть что угодно, это те вещи, которые нашим партнером помогают развивать их бизнес.

И здесь мы стоим далеко за пределами понимания классических услуг связи.

Поэтому вовлеченные подразделения с которыми мы ведем диалог, - это не только IT-директора, люди которые осуществляют какие-либо административные закупки. Это в первую очередь бизнес-подразделения. Исходя из этого, у нас в компании в дирекции по работе с ключевыми клиентами, у нас собраны лучшие эксперты телеком-рынка. И я очень горжусь тем, что за год работы я не потерял ни одного из топовых сотрудников, которые работали в компании более 10 лет!

Стратегия с точки зрения работы с нашими менеджерами, с нашими ребятами, отвечающими за взаимодействие с бизнес-рынком, у нас очень простая - даже если человек на каком-то этапе не выполнил какой-то определенный KPI, но мы понимаем, что он обладает глубокой экспертизой, что он или она реально много лет проработали в компании, знают, как устроен этот рынок, технологии, продукты, наша компания в целом, - мы всегда стараемся таким людям найти у нас место. Во-первых, потому что от них зависит реальный успех во взаимодействии с рынком. Во-вторых не скрою, мы не хотим "кормить конкурентов" своими знаниями через собственные кадры.

Вот такая, казалось бы небольшая тема, связанная с сегментацией.

Такие же вещи мы делали в других направлениях. Это и структура управления в целом, и структура мотивации различных подразделений, которые представляют наши интересы на рынке. Было очень много вещей, которые безусловно не давали нам возможности быстро показать результат. Тем не менее, мы двигались, что называется "шаг за шагом". И я позволю себе нас всех похвалить, как компанию, поскольку считаю это серьезным достижением, по итогам 3-го квартала 2016 года, насколько мы можем судить по доступной нам информации о конкурентах, мы показали лучший результат на рынке с точки зрения роста нашей доли! Это произошло впервые за долгие годы, поскольку лидером по части развития корпоративного сегмента, долгое время являлся "МегаФон, который сравнительно агрессивно развивает бизнес в регионах и в Москве, используя разные инструменты. "Вымпелком" в этот период утратил свое лидерство в корпоративном сегменте с точки зрения темпов развития.

В 3q2016 мы себе это лидерство вернули!

Я считаю, это для нас серьезное достижение! Важно также то, что произошло с командой. Люди внутри компании долго испытывали чувство отсутствия удовлетворения, и когда ребята наконец увидели, что мы вновь стали лучше, когда они увидели финансовый результат, то конечно изменился дух в команде, прибавилось драйва! И я уверен что в 4q2016, в 1q2017, мы будем твердо стоять на лидерских позициях на рынке.

Это, пожалуй, все, что я хотел бы до вас донести "ключевого". Основное достижение 2016 года для нас в том, что мы создали очень стабильную базу для нашего стабильного долгосрочного развития на 2017-2018 годы. Это выражается и в команде, и в процессах, и в продуктах, и в той системе, которую мы построили. Конечно, это не заслуга отдельных людей, это заслуга компании в целом. У компании "ВымпелКом" в 2016 году был очень большой фокус на этом направлении, мы инвестировали много себя. Это не только финансовый ресурс, не только административный. Но и ресурс менеджерский, управленческий. Все было щедро инвестировано в развитие этого бизнеса.

Я вам приведу интересный пример, и он очень важен. Мы в августе принимали участие в 36 тендеров в рамках работы с крупнейшими клиентами. Как вы думаете, какое количество из этих конкурсов мы смогли выиграть? Возможно - это стечение обстоятельств, возможно - просто везение... Но мы выиграли 32 из 36 конкурсов! В моей жизни - такое впервые, поэтому я горжусь таким результатом. Тем более, что это было достигнуто не за счет какого-то резкого спурта! Это отработала наша система ценообразования, поддержка со стороны маркетинга, скорость принятия решений на уровне финансового блока, скорость действий продавцов, качество экспертизы. Это комплекс факторов! С точки зрения на процесс - это реально достаточно серьёзная работа всей компании! И это для нас очень ценно потому что мы не верим в успех отдельных людей или отдельных направлений. Мы верим в успех системы! Возможно мы все еще не так быстро "забираем рынок", но очевидно идет поступательное движение в правильном направлении.

+ +

На этом Арташес Сивков завершил свое выступление и началась сессия Q&A. Может быть по ним тоже какую-то информацию подготовлю, если вам это интересно - напишите мне об этом.

+ +

Справка: до перехода в "Билайн" г-н Сивков занимал должность зам.председателя Правленияи зам. гендиректора ОАО СК Альянс, а ранее различные руководящие позиции в области продаж в компаниях АльфаСтрахование-Жизнь, TNT Express Worldwide CIS, Webasto.

+ +