Целый год прошел для “Системы” под знаком IPO. С февраля 2006 г. по февраль 2007 г. холдинг вывел на Лондонскую биржу три компании — “Комстар-ОТС”, “Систему-Галс” и “Ситроникс”. Между тем инвесторы, вложившие деньги в акции самой АФК, пребывали в постоянном напряжении. Вначале появилась информация о том, что “Система” намерена обменять свои телекоммуникационные активы на долю в Deutsche Telekom, потом — что АФК хочет приобрести 14,4% Telecom Italia. Ни в том ни в другом случае сделок не произошло. В интервью “Ведомостям” президент “Системы” Александр Гончарук рассказал, на каких условиях его компания готова создать альянс с зарубежной компанией и с помощью чего АФК намерена наращивать свою капитализацию.

“Я не раз говорил — МТС мы продавать не собираемся!”

— Почему “Система” так спешно проводит IPO своих компаний в последнее время?

— Никакой спешки не было — были четко спланированные, взвешенные решения. Наша основная цель — привлечение средств на развитие этих компаний. Кроме того, если акции компании котируются на бирже, она более прозрачна и управляема.

Все свои компании мы выводили на биржу тогда, когда они достигали определенного уровня капитализации. Мы считаем, что компания имеет право выйти на биржу, если ее стоимость не менее $2-2,5 млрд. Как правило, компании выводятся на биржу в начале года. Все наши компании, за исключением “Системы-Галс”, размещались именно в это время. При этом все компании были готовы к IPO уже накануне осенью. Так что мы точно не спешили с размещениями.

— Но вы ведь, по сути, создали себе конкурентов — инвесторы теперь могут выбирать, куда вкладывать деньги. И, судя по котировкам “Системы”, выбор они пока делают явно не в ее пользу.

— Это было бы проблематично только в том случае, если бы у нас не было других небиржевых бизнесов. Сейчас у нас публичных [кроме самой “Системы”] четыре компании, а непубличных — семь. Поэтому в первое время по темпам роста акций публичные компании будут обгонять “Систему”. Но рост наших небиржевых бизнесов намного превышает рост рынка. Пройдет совсем немного времени, и именно эти активы станут нашими новыми точками роста и будут наращивать стоимость самой корпорации. Из семи непубличных компаний “Системы” на три мы делаем основную ставку. Это в порядке убывания “Система Масс-медиа”, банковский бизнес и ритейл. Я уверен, что до конца этого года ситуация с котировками “Системы” изменится в лучшую сторону.

— Какой из ваших нынешних непубличных бизнесов самый вероятный претендент на новое IPO? И когда оно может состояться?

— А мы сейчас на IPO не торопимся. Мы не хотим выводить на биржу те компании, которые, на наш взгляд, пока еще в начале пути. Кстати, я не исключаю, что в дальнейшем мы используем частное размещение акций, а не IPO. Ведь на рынке существует много инструментов для привлечения средств.

— В прошлом году ваши непубличные бизнесы принесли 17% от общей выручки. Как эта цифра может измениться в 2007 г.?

— Я не имею права давать прогнозов, но могу сказать, что для всех этих компаний установлена критериальная база, бюджет и план развития, намного превышающие рост тех рынков, где они работают. И по результатам I квартала можно сказать, что большинство из них с этими планами справляется.

— В декабре вы говорили, что у “Системы” есть планы в течение двух-трех лет осуществить слияние с крупным зарубежным оператором. Эти планы сохранились?

— Это очень тонкий вопрос, и спекуляций вокруг него было множество. Действовать на рынке и быть отгороженным от него очень плохо, это означает, что ты никогда не победишь и не займешь достойного места. Поэтому мы всегда и с большим удовольствием идем на сотрудничество с компаниями, подобными нашей. Другой вопрос — каковы формы этого сотрудничества. Я не раз говорил — МТС мы продавать не собираемся! Ну кто в трезвом уме и здравом рассудке будет продавать компанию, которая бурно растет и во многом определяет финансовые показатели всей АФК?!

Но могут быть более или менее равные союзы и альянсы. И если мы найдем партнера, благодаря которому ареал нашего присутствия расширится, и при этом не потеряем качества и контроля, то мы, конечно, пойдем на такой альянс. Мы стратегический и операционный инвестор, а не финансовый, поэтому нам важно принимать участие в управлении бизнесом.

— То есть в этом альянсе у вас должен быть контроль?

— У нас должна быть доля, которая обеспечивает достойное участие в управлении компанией. Но это не обязательно должен быть пакет в 51%.

“Мы не бабушка, мы не в Аризоне”

— Какая из зарубежных компаний могла бы стать вашим партнером?

— Извините, но я не могу это обсуждать.

— Тогда очертите хотя бы ареал стран.

— Мы внимательно изучаем ситуацию по всему миру. Конечно, экзотику можно сразу отбросить, вряд ли наши интересы будут направлены в джунгли Юго-Восточной Азии, Сахару или Амазонку.

— А вот Altimo, наоборот, говорит, что они хотят в Азию — во Вьетнам, Индонезию, Пакистан…

— Нас нельзя сравнивать, у нас разные стратегии. Уважаемая мною группа Altimo нигде не владеет контрольным пакетом, т. е. она не отвечает за стратегическое развитие компании. А при таком подходе география не имеет значения. Вот, например, фонды собирают деньги пенсионеров и вкладывают их в акции. И сидит бабушка, скажем, в штате Аризона и даже не знает, что ее $4 находятся в индонезийском операторе. И ее это не очень волнует, ее волнует, чтобы на эти $4 она получила свои 5-6% прибыли. Мы не бабушка, мы не в Аризоне, и нас интересует, где работают наши деньги.

Если ты отвечаешь за компанию, то должен мыслить шире. Например, сможешь ли ты сформировать хорошую команду менеджеров в тех местах, где оперирует компания? Надеяться на местные кадры можно только до какой-то степени. Удаленным компаниям нужен серьезный контроль, особенно в период их бурного роста. История знает много примеров, когда компании уходили слишком далеко от своих штаб-квартир и терпели убытки.

— А каким критериям должен соответствовать ваш вероятный партнер?

— По размерам он должен соответствовать нашим возможностям. Мы не можем войти в альянс с компанией, которая гораздо больше нас. Слишком маленькая компания-партнер нам тоже не нужна — ее можно просто купить. Мы хотим, чтобы компания находилась в таком месте, где мы могли бы защитить свои инвестиции. Экономический, политический климат в стране должен быть таким, чтобы наши риски были минимальными. Хотелось бы, чтобы компания имела потенциал развития и находилась там, где быстро растет и население, и количество денег, которым оно владеет. Если совместить все вышеперечисленные факторы, станет понятно, чего мы хотим. Осуществить это сейчас чрезвычайно тяжело, потому что телекоммуникационная отрасль глобализуется, рынок перегрет, за компании платят 3-5 их цен. И это, конечно, осложняет дело. Но время идет, и чем быстрее мы растем, чем больше замедляется темп роста зарубежных компаний, тем более возможным становится осуществление подобной сделки.

“Не все приобретения были блестящими”

— Вы сказали, что стратегия “Системы” предусматривает владение контрольными пакетами акций компаний. Между тем у вас есть активы, которыми вы владеете на паритетных началах (50 на 50), например “Скай Линк” и МТТ. Полтора года назад вы и другой акционер “Скай Линка” пришли к соглашению, что если темпы развития “Скай Линка” будут отставать от бизнес-плана, то вы выкупите долю этого акционера. Чем в итоге это закончилось? Вы будете выкупать эту долю?

— Нас и второго акционера “Скай Линка” устраивает развитие компании, и мы планируем сохранить расстановку сил. “Система” достаточно гибкая и может жить в состоянии равновесия, если мы с партнером имеем одинаковую ментальность и одинаково смотрим на развитие компании. Подсчет голосов начинается тогда, когда нужно провести решение, отличное от решения партнера. Но если мнения совпадают, нет смысла вспоминать, сколько у тебя акций. Например, недавно произошла замена гендиректора “Скай Линка”, которая была поддержана обеими сторонами.

— Но получается, что в “Скай Линке” за его недолгое существование меняется четвертый гендиректор. Мне не кажется, что это показатель хорошей работы компании.

— Чем острее проблема, которая требует решения, тем тяжелее найти соответствующего менеджера. Все директора очень старались, они не совершали каких-то фатальных ошибок. Но их профессиональные качества не совпадали с потребностями компании, поэтому нам приходилось искать нового менеджера. Конечно, смена такого количества гендиректоров не очень хорошо. Но, если бы все всегда удавалось с первого раза, это был бы нереальный мир.

— Какие задачи поставлены перед новым гендиректором “Скай Линка” Гульнарой Хасьяновой?

— В первую очередь формирование команды. Сейчас компания вступает в новую фазу своего развития. Конкретизировать не буду, но уверяю, что “Скай Линк” ждут серьезные изменения. Мне кажется, нам с партнерами удалось найти дебютную идею, которая поможет компании развиваться и найти свое место среди сотовых операторов. Мы по-прежнему уверены, что у “Скай Линка” хорошее будущее.

— А ваша уверенность не ослабела после выдачи лицензий 3G?

— Не ослабела. Я бы не преувеличивал ожиданий от 3G. Мы уже были свидетелями нескольких технических революций, когда увеличивалась скорость передачи данных, — WAP, GPRS, — но это не приводило к серьезному изменению рынка. И опыт Европы, которая уже эксплуатирует 3G, показывает, что ничего сверхъестественного не произошло. При этом затраты на строительство сетей 3G нужны значительные. А “Скай Линк” уже имеет скорость передачи данных и иные параметры, почти аналогичные 3G, и при этом у него уже все построено.

— К вопросу о новых гендиректорах. Недавно “Комстар-ОТС” покинул ее руководитель Эрик Франке, с чем это было связано?

— Уход Франке я бы не связывал с результатами работы компании. Он покинул компанию по личному желанию, хотя, не скрою, в последнее время Франке подвергался достаточно серьезной критике с нашей стороны. Главная задача нового менеджмента “Комстар-ОТС” — вертикальная интеграция компании. Основу “Комстар-ОТС” составляют пять компаний, и процесс их объединения пока не завершен. Кстати, именно региональная политика “Комстар-ОТС” подвергалась критике в последнее время. Не все приобретения были блестящими. Мы подробно разобрали все эти случаи, менеджмент извлек уроки, и перед ним поставлена задача более тщательного выбора целей для поглощения — с необходимым уровнем корпоративного управления, отчетности и зрелостью персонала.

“Мы заявили о себе, потратив $1,3 млрд”

— Как вы думаете, когда же все-таки может состояться приватизация “Связьинвеста”?

— Думаю, раньше выборов это не произойдет.

— Вы хотите участвовать в приватизации самостоятельно или в альянсе с кем-нибудь?

— Мы заявили о себе, потратив $1,3 млрд и купив блокирующий пакет “Связьинвеста”. Поэтому мы должны рассматриваться как основной претендент, мы заплатили за это право. Я не исключаю нашего альянса с кем-нибудь из участников рынка, все зависит от условий приватизации.

— Поговорим о компании, которую вы называете главным бриллиантом в короне “Системы”, — МТС. Она достаточно хорошо росла в прошлом году, ее капитализация превысила $20 млрд, но какие драйверы роста могут быть теперь? Сотовый рынок России насыщен, более или менее перспективные рынки СНГ уже поделены…

— Сотовый рынок СНГ, да, впрочем, и некоторых российских регионов, еще не насыщен. Есть целый ряд республик СНГ, где проникновение отстает от российского даже с учетом более низкой покупательной способности населения. Доход от дополнительных услуг в России до сих пор в два раза ниже, чем в западных странах. Здесь тоже есть потенциал для роста. Также надеюсь, что мы выйдем на покупки за пределами СНГ.

— До сих пор у МТС не получалось ничего купить ровно по одной причине — конкуренты платили больше. Компания собирается пересматривать свою стратегию в этом отношении?

— Мы не можем себе этого позволить. Я не очень понимаю стратегию глобальных игроков, которые переплачивали на последних аукционах. Эта политика, конечно, в краткосрочной перспективе может давать отдачу, а вот в долгосрочной очень трудноокупаема. Но у этих компаний есть большой финансовый запас, поэтому сделки по завышенным ценам не так волнуют их инвесторов. У нас такого финансового запаса нет.

Но я думаю, что в ближайшее время произойдут изменения в технологиях. Появятся технологии, отличные от GSM, которые позволят уйти в другую нишу и черпать потенциал там, где мы его не ждем. Например, в нашей стране появились сотовые сети стандарта AMPS, потом DAMPS. Казалось, все, развитие закончилось, но вдруг появился GSM. Я уверен, что сейчас мы стоим на пороге очередного технологического изменения.

— Сейчас в совете директоров МТС два места из семи занимают независимые директора. Вы не планируете увеличить их количество?

— Независимые директора приносят нам большую пользу, ведь они обладают гигантской экспертизой и большим опытом. Иногда два слова независимого директора стоят больше, чем дневная речь какого-нибудь нашего руководителя. Но нынешнее соотношение в советах директоров нас пока устраивает.

— МТС не планирует снова выкупать свои ADR, как это было в прошлом году?

— Программа по выкупу не прекращена. Она преследует три цели — выгодное приобретение акций, когда их цена принципиально ниже наших оценок; второе -создание запаса акций для опционных программ стимулирования менеджмента; третье — создание запаса для использования в качестве валюты в сделках по слияниям и поглощениям. Соответственно, менеджмент МТС должен реализовывать программу обратного выкупа для сбалансированного решения именно этих трех целей.

“Компаний, подобных "Ситрониксу", в России нет”

— Сейчас “Ситроникс” торгуется на 20% ниже цены размещения. Как вы намерены поднимать его капитализацию?

— Это сложный бизнес, но мы вошли в целый ряд проектов, которые позволяют нам смотреть на будущее “Ситроникса” с оптимизмом. Например, мы подписали соглашение с Росатомом, подписали ряд соглашений по программе ГЛОНАСС. Хорошее распространение получают мультимедийные образовательные системы “Ситроникса”. Неплохо идет проект по внедрению технологии изготовления микросхем 0,18 микрона, думаю, осенью покажем реальную продукцию. Что касается котировок, то в начале года, когда размещался “Ситроникс”, упали котировки почти всех мировых компаний, поставляющих телекоммуникационное оборудование, и мы попали под этот обвал.

— Вы стараетесь увеличить в “Ситрониксе” долю заказов, приходящихся не на компании “Системы”?

— Конечно, мы хотим, чтобы “Ситроникс” работал в рыночных условиях, и сознательно сокращаем заказы от “Системы”. Сейчас “Ситроникс” более 2/3 продукции поставляет сторонним компаниям. Проблема в том, что заказы на продукцию от компаний “Системы” наиболее рентабельны, поэтому заменить их аналогичными заказами на стороне очень сложно.

— Не собираетесь ли сменить руководство “Ситроникса”?

— Не собираемся. Компаний, подобных “Ситрониксу”, в России нет, и руководить им могут единичные менеджеры.

— А на что вообще вы ориентируетесь, когда ищете новых руководителей?

— У нас есть несколько параметров. Во-первых, это должны быть сравнительно молодые люди, чтобы они могли интенсивно трудиться. То есть человеку, приходящему к нам не на самую высшую руководящую должность, должно быть до 45. А, например, для IT-области — до 40 лет. Во-вторых, он должен иметь правильное образование. В-третьих, опыт. В-четвертых, у него должна быть приличная репутация. И конечно, он должен принять корпоративную культуру компании.

— Куда “Система” планирует потратить $700 млн, полученных от продажи “Росно”?

— На развитие существующих бизнесов. Мы пока не планируем диверсифицировать свой портфель и развивать новые направления.

— Вы говорили, что планируете на базе МБРР и люксембургского банка создать банковскую группу. Сколько банков и где вы планируете еще приобрести?

— Мы будем расширять эту группу за счет региональных банков, которые обладают серьезной розничной сетью. Сейчас мы ведем переговоры о приобретениях, но с кем — сказать не могу.

— У МБРР может появиться стратегический партнер?

— Не исключено. Сейчас мы ведем переговоры с ЕБРР, другими банками, но этот вопрос не решен. Контроль в любом случае останется за нами, речь идет о продаже миноритарного пакета.

— Какова дальнейшая судьба центрального “Детского мира”? Его все-таки будут реконструировать?

— Он будет поставлен на реконструкцию и реставрацию в этом году. Облик его будет бережно сохранен. Но торговые площади значительно увеличатся. Появятся подземные этажи, в том числе с автостоянкой. Это будет крупный торговый дом, в котором большую часть займут детские товары.

“Пермские моторы” — не мусор“

— Зачем “Системе” понадобились “Пермские моторы”? Почему вы посчитали для себя перспективным это направление?

— Потому что оно соответствует стратегии нашего производственного сектора в составе [радиотехнического концерна] “РТИ Системы”. Сейчас государство занято созданием крупного машиностроительного холдинга. Возможно, мы тоже поучаствуем в этом процессе путем вклада “Пермских моторов”. Консультации по этому вопросу не завершены.

— О покупке “Пермских моторов” “Система” объявила еще в сентябре 2006 г., но с тех пор, насколько нам известно, не ввела своих представителей в советы директоров ни одной из компаний группы “Пермские моторы”. Почему?

— Когда мы приобретали “Пермские моторы”, было определенное соглашение по этому поводу. К тому же мы увидели, что в совет директоров входят профессиональные люди и их просто нет смысла менять.

— Планируете ли вы докупить оставшиеся 20% “Пермских моторов”?

— Нет. Эти акции распылены, и, поскольку все знают, что создается холдинг, никто эти бумаги продавать не собирается.

— Есть мнение, что сделка по продаже “Пермских моторов” “Системе” была инициирована ВТБ в преддверии IPO банка для того, чтобы очистить собственный баланс от непрофильных активов. Это правда?

— Ерунда! Очищают от мусора, а “Пермские моторы” — не мусор.

— В конце прошлого года также появилась информация о переговорах “Системы” с владельцами НПО “Сатурн” и “Уфимских моторов” об объединении активов. Продолжаются ли эти переговоры на сегодняшний день?

— Да, мы вели эти переговоры в рамках концепции создания общего холдинга. Пока эти переговоры продолжаются, в них в том числе участвует “Рособоронэкспорт”.

— А “Рособоронэкспорт” может стать акционером в этой объединенной компании?

— Не исключаю.

— А у кого может быть контроль — у вас, у государства?

— Вряд ли контроль будет у нас. В принципе, логично было бы государству, раз оно создает такой холдинг, и претендовать на контроль. Но мы хотим получить серьезную долю в холдинге и даже можем для этого докупить какие-то активы к имеющимся уже “Пермским моторам”.

— Рассматриваете ли вы возможность продажи “Пермских моторов”, если холдинг не будет создан?

— Конечно. Это абсолютно ликвидный актив, и на него много желающих.

— Продолжает ли “Система” строить планы создания вертикально-интегрированного холдинга на базе предприятий башкирского ТЭКа?

— Вопрос реструктуризации этих активов постоянно наталкивается на какие-то сложности. Ясности пока нет, но в любом случае это тоже абсолютно ликвидный актив и мы сможем при желании его продать дороже, чем купили.

— Сейчас ФНС пытается через суд отобрать акции этих предприятий у их основного владельца [структур Урала Рахимова, сына президента Башкирии] в пользу государства. Затрагивают ли эти судебные процессы каким-либо образом ваши интересы?

— Мы добросовестные приобретатели, и нас эти претензии не касаются, однако они отдаляют вопрос реструктуризации.