В начале года гендиректор “Вымпелкома” Александр Изосимов мрачно предсказывал, что его компания не получит лицензию на услуги мобильной связи третьего поколения (3G). Поводы для скептицизма у него были: несмотря на многочисленные обращения в Госкомиссию по радиочастотам, “Вымпелкому” так и не позволили работать на Дальнем Востоке, а подключать абонентов к широкополосной связи в стандарте WiMax компании разрешили лишь в глубинке. И все же “Вымпелкому” досталась заветная лицензия на 3G, позволяющая оказывать услуги видеотелефонии, мобильного ТВ высокоскоростного интернет-доступа. О том, когда компания начнет это делать, и о планах выхода на другие рынки Изосимов рассказал в интервью “Ведомостям”.

— Несмотря на ваши опасения, “Вымпелком” получил лицензию на услуги 3G. Какими темпами вы планируете строить 3G-сеть и запускать новые услуги?

— Требования лицензии совпадают с тем, что мы написали в своей заявке. Мы пообещали установить за пять лет 6000 базовых станций, в том числе в течение первых трех лет — 3500. В 2007-2008 гг. мы планируем инвестировать в 3G-оборудование $300-350 млн. Это минимум, который мы вписали в заявку и который должен превратиться в лицензионные требования. Возможно, мы сделаем и больше, если нам удастся раскачать рынок.

Сначала мы планируем охватить основные города, насколько далеко и быстро мы пойдем дальше — будет зависеть от того, как поведет себя бизнес. Что для нас очень выгодно, это возможность направить на построение сети 3G часть уже запланированных капвложений, которые иначе были бы направлены на увеличение емкости сети 2G. Поэтому для нас экономика 3G гораздо более реальная, чем она была для многих западных сетей, когда они только разворачивались.

С точки зрения новых услуг тяжело пока прогнозировать, что сработает, а что нет. Если посмотреть на последний год, то практически во всех крупных сетях 3G наблюдался очень существенный рост трафика. У [германской] T-Mobile, например, трафик 3G вырос в прошлом году на 600%.

Мы хотели бы продвинуть через 3G не только услуги, которыми можно пользоваться с помощью телефона, но и широкополосный доступ в Интернет. Это интересная бизнес-модель, которая, возможно, приведет к более быстрому развитию 3G-сетей.

— Можно ли рассчитывать, что в Москве “Вымпелком” начнет предоставлять услуги 3G уже до конца этого года?

— Какие-то сегменты 3G появятся и в этом году, но полновесный старт состоится ближе к концу следующего года. Около года потребуется на строительство сети.

— “Вымпелком” недавно объявил результаты за IV квартал прошлого года и за 2006 г. в целом. Вы ими довольны?

— Год был замечательный. Наши доходы снова выросли более чем на 50%, OIBDA [операционная прибыль до вычета износа основных средств и амортизации] росла быстрее, чем выручка, т. е. улучшалась прибыльность. А главное — мы впервые показали позитивный денежный поток. Мы ожидали, что это случится не раньше 2007 г.

Кроме того, СНГ быстро превращается в очень важную платформу нашего роста. В 2006 г. практически половина прироста абонентов “Вымпелкома” — 48% — пришла из СНГ, а в росте выручки доля стран СНГ составила 18%. Отдельно стоит отметить Казахстан: за год мы практически удвоили там бизнес и заняли лидерскую позицию.

В IV квартале мы продемонстрировали рост ARPU (средний доход на одного абонента. — “Ведомости”) как в целом по группе, так и в России. Это произошло впервые за историю “Вымпелкома” — по крайней мере, за ту, которую я помню. Такого сильного IV квартала, как в прошлом году, у нас не было, пожалуй, никогда. Рост выручки к последнему кварталу 2005 г. составил почти 60%, а к III кварталу 2006 г. — 6,8%. А квартальный рост OIBDA — самый высокий из тех, что мы показывали в последние три года.

— Но в IV квартале у “Вымпелкома” серьезно снизились маржа OIBDA и чистая прибыль…

— Это объясняется рядом факторов, связанных в первую очередь с сезонными особенностями и некоторыми разовыми расходами. Например, в этом квартале сильно колебались котировки наших акций, из-за этого подскочила стоимость опционов для менеджмента. Но сама по себе маржа OIBDA в 47,5% — самая высокая в IV квартале, которую мы когда-либо показывали.

— Чем вы объясняете продолжающийся рост ARPU? Ведь обычно в IV квартале этот показатель у сотовых компаний традиционно падал.

— Обычно в IV квартале происходят несколько вещей. Во-первых, у операторов снижаются доходы от роуминга. Во-вторых, под Новый год все операторы делают агрессивные ценовые шаги, в результате падает цена. Кроме того, обычно в конце года был большой приток новых абонентов, за счет чего средняя продолжительность разговоров размывалась и ARPU не рос. Но в прошлом году приток абонентов был гораздо меньше, а операторы не делали дешевых предложений — в результате сохранилась стабильная цена, а рост средней продолжительности разговоров возместил падение роуминговых доходов.

В течение IV квартала наш ARPU в России вырос на 3,5%, а по сравнению с IV кварталом 2005 г. — на 27% до $8,9 в месяц. В последнем случае сказался эффект от повышения цен на интерконнект (плата, которую “Вымпелком” взимает с других операторов за звонки его абонентам. — “Ведомости”).

Мне кажется, наши результаты окончательно подтверждают, что процесс падения ARPU можно развернуть в другую сторону. Это переносимо и на другие рынки. На Украине сейчас идут ценовые войны, но теперь у нас есть оптимистичный ориентир, который говорит, что со временем ситуация изменится.

— Почему “Вымпелком” решил направить появившуюся свободную наличность на дивиденды? Разве нет других способов использовать эти деньги?

— Мы представили совету директоров детальный анализ. Допустим, наш бизнес генерирует такой-то денежный поток. Существуют два экстремальных варианта: выплатить всю свободную наличность в виде дивидендов — или направить ее на некие приобретения. Мы попытались оценить, каким будет оптимальный возврат для акционеров в разных случаях, и пришли к выводу, что правильнее было бы выбрать промежуточный вариант. Направлять весь финансовый поток на приобретения не имеет смысла: пока таких приобретений нет, а аккумулировать его на балансовом счете было бы неоптимальным с точки зрения структуры капитала. В результате мы предложили выплатить дивиденды на уровне чуть выше среднего по отрасли. Согласно нашей дивидендной политике, на дивиденды направляется не меньше 25% чистой прибыли при условии положительного денежного потока. В этом году мы установили планку в 40% чистой прибыли.

— Кажется, вопрос о выплате дивидендов стал первым за долгое время, при обсуждении которого между представителями акционеров “Вымпелкома” — Altimo и Telenor — не возникло разногласий…

— Да, акционеры согласились и были очень довольны сговорчивостью менеджмента. Но мне кажется, это действительно правильное решение. Ведь дивиденды — это не только изымание денег из компании, это еще и очень важный коммуникационный посыл. Если компания стабильно выплачивает дивиденды на определенном уровне, она тем самым сигнализирует рынку, что менеджмент оптимистично смотрит на финансовое здоровье своей компании в будущем.

— И все же конфликт акционеров продолжается, они ведут разговоры о разводе. Как вам работается в этих условиях, особенно учитывая, что один из акционеров — Telenor в прошлом году возражал против продления вашего контракта?

— Безусловно, это не помогает. Очевидно, что ничего позитивного в акционерном противостоянии найти нельзя. Это делает нашу жизнь более “креативной”, приходится тратить дополнительные усилия, выстраивая коммуникации с советом директоров более тщательно. Когда мы обсуждали новую стратегию “Вымпелкома”, ощущалось, что представители акционеров в совете директоров рассматривают любую ситуацию через призму своей акционерной позиции.

Иногда я ощущаю себя мальчиком, который копается в песочнице, а рядом стоят два бульдозера, которые способны сдвинуть горы. Будущие планы и стратегия компании достаточно легко могут быть сдвинуты этими двумя бульдозерами. Но таковы правила игры.

— Тем не менее совет директоров все же утвердил новую стратегию развития “Вымпелкома”.

— Да, совет в целом принял наши стратегические предложения, хотя и с оговорками и спорами. Мы заявили, что хотим оставаться компанией роста, смотрим на себя через эту призму. А любой бизнес, если он хочет продолжать расти, должен создавать себе платформы роста. Сначала такой платформой для нас была Москва, потом регионы. Когда мы поняли, что рост за счет подключения новых абонентов в России подходит к концу, то двинулись в СНГ. Но все эти платформы не очень долгосрочные. Понятно, сколько примерно времени пройдет в Казахстане, в Таджикистане и других странах СНГ, прежде чем рост бизнеса сойдет на нет. Два-три года, максимум пять лет. В России тоже рост продлится, может быть, два-три года. А дальше что? Поэтому встал вопрос о том, что уже сейчас мы должны начать готовить новые платформы, чтобы компания продолжала расти.

Если раньше мы говорили, что в России будем смотреть на приобретения только в тех регионах, где у нас нет присутствия, то сейчас мы готовы рассматривать консолидирующие приобретения, если будут возникать такие возможности — разумеется, при правильной цене. В какой-то момент это станет применимо и к странам СНГ — как только мы дойдем там до порога насыщения.

— То есть вы готовы покупать региональных конкурентов?

— Да. Это сделает рынок экономически более здоровым. Есть компании вроде СМАРТС: они искали покупателя уже в тот момент, как я появился в телекоммуникационной индустрии. Такие компании изначально нацелены на то, чтобы увеличить свои абонентские базы для продажи. Это разрушает многие механизмы на рынке, создает нездоровое движение. Убрав эти источники возмущения с рынка, мы улучшим ситуацию. Это не значит, что наши цены повысятся. Просто мы будем тратить меньше усилий и времени на какие-то краткосрочные маркетинговые кампании, представляющие собой просто ответ конкурентам, и направим их на улучшение качества сети, разворачивание третьего поколения и т. д. А где-то наша конкурентная позиция просто слабая, и, совершив подобные приобретения, мы могли бы усилить ее.

— Что изменилось в вашей стратегии относительно СНГ?

— Там платформа уже есть, ее надо развивать. Мы будем это делать, опираясь на единую модель. То есть во всех наших “дочках” должны быть общие процедуры, системы, биллинг, брендинг и т. д. Это не значит, что все управляется из центра. Главное, чтобы все строилось по единым стандартам — тогда мы сможем очень быстро разрабатывать предложения и раскатывать их по всей территории СНГ. Мы хотели бы прийти к тому, чтобы одни и те же продукты могли работать в разных странах, например перевод денег из одной страны в другую и т. п. Это может показаться неэффективным для отдельно взятой маленькой страны, особенно когда мы говорим о дорогих решениях, таких как [биллинговая система] Amdocs или Converse. Наверняка можно найти решения дешевле, но в долгосрочной перспективе это себя не оправдает.

В Казахстане у нас ушло больше года, чтобы привести бизнес в соответствие со стандартами, по которым работает “Вымпелком”. Когда мы это сделали, бизнес стал развиваться быстрее. А там, где мы стартуем с нуля, как, например, в Таджикистане, все развивается быстро с самого начала.

Кроме того, для нас остается приоритетной задачей выход на все оставшиеся рынки СНГ, где мы пока не присутствуем.

— В вашей стратегии есть и третья часть — выход на новые рынки…

— Речь идет как о географических территориях, так и о новых видах бизнеса. Новая стратегия позволяет нам смотреть на возможности выхода за пределы СНГ. Очевидно, что большие и привлекательные рынки (например, азиатские или ближневосточные) будут в повестке дня любого значительного оператора, и у многих операторов денег гораздо больше, чем у нас. Тягаться с ними финансовой массой мы не можем, поэтому просто так ходить и участвовать во всех тендерах не будем. Мы будем искать только такие сделки, где у нас есть хороший шанс стать победителем. Это могут быть альянсы, когда есть большой финансовый инвестор, которому нужен партнер-оператор, закрытые частные сделки. Здесь мы получили полную поддержку от всех членов совета директоров. Речь шла о том, чтобы убрать из устава неоднозначность: он и сейчас не запрещает компании совершать сделки за границей, но все же в нем есть запись о том, что “Вымпелком” работает в России и СНГ. Эту формулировку совет директоров рекомендовал акционерам убрать.

Кроме того, телекоммуникационная инфраструктура в России и СНГ сравнительно недоинвестирована. Поэтому, используя наши финансовые, организационные возможности и географическое присутствие, мы будем смотреть на сопредельные бизнесы. Это может быть, например, продажа емкости нашей транспортной сети. Мы пока слабо представлены в передаче корпоративных данных… В этих традиционных областях, которые обычно отводятся фиксированным операторам, мы можем выкроить для себя привлекательные ниши.

Более удаленный аспект — все, что связано с конвергенцией телекоммуникаций и медиа, музыки, телевидения и т. д. Эти сферы точно будут объединяться, но пока не совсем понятно, как там зарабатывать деньги. В этой области мы пока будем искать решения.

— Представители Telenor давали понять, что поддерживают экспансию “Вымпелкома” за рубеж, но возражают против покупки активов у Altimo. В начале 2006 г. “Вымпелком” приобрел у Altimo две компании в Узбекистане по цене, которую рынок счел высокой, а в конце года совет директоров “Вымпелкома” обсуждал — правда, не одобрил — приобретение у нее же киргизской “Скай Мобайл”. Насколько правильной вам кажется ситуация, когда акционер приобретает актив сам, а потом перепродает его “дочке”?

— Есть разные ситуации. К некоторым активам мы даже близко подойти не можем: сначала их, как говорится, надо “расчистить”. В подобных ситуациях наша оценка риска зашкаливает за величину, приемлемую для публичной компании. И здесь Altimo как закрытая частная компания может быть вполне эффективным покупателем.

Это не значит, что мы должны покупать у Altimo все, что она предложит. Но я считаю неправильной и такую логику: если они купили дешево, значит, должны дешево и продать. Вообще, если возникает конфликт интересов, он должен разрешаться на уровне корпоративного управления. В случае со “Скай Мобайл” у Altimo имелся конфликт интересов, поэтому во время обсуждения этой сделки представляющие ее интересы члены совета директоров встали и вышли из комнаты. В итоге решение было принято негативное. Вопрос был даже не столько в цене, сколько в юридических рисках, которые по-прежнему присутствовали на тот момент.

— Нашлись ли варианты выхода в те регионы Дальнего Востока, где “Вымпелком” пока не присутствует? Или у вас нет другого выхода, кроме участия в недавно объявленных Федеральным агентством связи конкурсах на частоты и лицензии?

— Мы неоднократно высказывали интерес к сотовым активам “Дальсвязи”, и, учитывая, что эта компания готовится их продавать, нам было бы интересно побороться за них. В конкурсах мы тоже будем участвовать. Комизм и цинизм ситуации в том, что нам так долго говорили, что частот нет, а теперь выяснилось, что они есть и их достаточно много: в некоторых регионах разыгрываются по две и даже три лицензии…

— И как вы оцениваете шансы “Вымпелкома” на победу в этих конкурсах?

— Наши опасения связаны не столько с процедурой проведения конкурсов, сколько с тем, как формируются их условия, насколько точно они отражают задачи, которые ставит перед собой регулирующий орган или правительство. В случае с конкурсом по 3G-лицензиям задачей, очевидно, было максимально быстро и с максимальным качеством запустить услуги третьего поколения — ожидать этого от нового игрока было бы, наверное, нереально, поэтому победа трех крупнейших операторов закономерна. Если посмотреть на условия конкурсов в регионах Дальнего Востока, то там все гораздо более запутанно. За инвестиционную составляющую там выдается очень маленькое количество баллов. При этом непонятно, как регулятор планирует стимулировать операторов выполнять четко прозвучавший призыв президента Путина инвестировать в экономику регионов и как этот параметр будет оцениваться. Максимальное количество очков получают мелкие операторы стандарта DAMPS, NMT, чуть меньше очков получают операторы фиксированной местной связи, а затем уже учитываются все остальные лицензии оператора, работающего на конкурсной территории. Фактически конкурсные условия не дают возможности GSM-операторам расширить зону своего географического присутствия.

— Довольны ли вы тем, как развивается бизнес компании “Украинские радиосистемы” (УРС), приобретенной “Вымпелкомом” вопреки воле Telenor, но при поддержке всех остальных акционеров в ноябре 2005 г.?

— Сказать, что я безумно доволен, было бы неправдой, но и сказать, что я нахожусь в жутком отчаянии, тоже неправильно. Когда мы приобретали УРС, то ожидали, что к концу 2008 г. у нее будет 5-6 млн абонентов с ARPU порядка $5 в месяц, что давало бы нам годовую выручку на уровне $300 млн. В этот бизнес мы собирались вложить $500 млн с небольшим. На данный момент у нас более 2 млн абонентов, причем 80% из них — активные, это очень хороший результат. Размер ARPU в IV квартале 2006 г. — $4,2 в месяц у активных абонентов и $3,4 в месяц в среднем по базе: для первого года операций, когда мы только захватывали долю рынка, показатель не такой плохой. Исходя из этого можно сказать, что вроде бы все идет нормально.

Но в IV квартале оба лидера украинского рынка (“Киевстар” и UMC. — “Ведомости”), установив высокие тарифы для других операторов, радикально снизили свои цены на внутрисетевые звонки и стали раздавать бесплатные sim-карты. Таким образом они уравняли свои цены с нашим ключевым предложением. В результате люди стали группироваться и звонить в основном внутри своей сети. Я считаю, что это был абсолютно иррациональный шаг: большим операторам он стоил гораздо дороже, чем нам. У них выручка упала, а у нас в IV квартале выросла на 24%. Но при этом началась интенсивная ценовая конкуренция.

Когда мы выходили в Питер или, например, на Урал с низкими тарифами, уже присутствовавшие там МТС и “Мегафон” понимали, что мы наберем критическую абонентскую массу и вернем цены на нормальный уровень. На Украине такое понимание не сложилось, в результате за IV квартал цены снизились на 15-20%, а в I квартале 2007 г. падение продолжилось.

Конечно, мы никуда не собираемся уходить, мы останемся на Украине. Влияние украинских убытков на наши операции в целом незначительно, поскольку бизнес там пока маленький. Мы готовы отодвинуть свои ожидания выхода на позитивную EBITDA со II квартала на III или IV, даже на год: это на нас серьезно не отразится. А вот для UMC и “Киевстара” падение маржи, ARPU, выручки — радикальная проблема, поэтому я надеюсь, что должен возобладать здравый смысл.

— Получается, у национальных рынков есть свои особенности…

— Безусловно. На Украине в IV квартале произошло такое падение ARPU и такой скачок продаж новых sim-карт, каких мы никогда не видели в России. С другой стороны, в России у нас появилась интересная точка для сравнения — Tele2. Долгое время их было не видно и не слышно, компания теряла деньги — и вдруг в какой-то момент, достигнув критической массы, она стала и прибыльной, и быстро растущей. Этот феномен, мне кажется, должен повториться на Украине в случае с УРС, вопрос во времени.

— Среди контент-провайдеров ходят разговоры, будто “Вымпелком” перестраивает взаимоотношения с ними, планирует ограничить круг партнеров только крупными компаниями. Это правда?

— Мы не будем ограничивать количество партнеров. Основной способ работы с контент-провайдерами для нас — когда у всех участников этого рынка есть один стандартный вход на нашу сеть и единый интерфейс. Контент-провайдеры подключаются к нашей сети, используя ее как транспорт, но сами продвигают свой контент, полностью за него отвечают, а доходы мы делим в той или иной пропорции. Это так и останется. Большое количество слухов связано, очевидно, с тем, что мы сейчас раздумываем над моделью дальнейшей работы портала “Бионлайн”. “Вымпелком” продвигал этот портал, а контент туда поставляли несколько контент-провайдеров, но сотрудничество с ними строилось на очень мутных, непрозрачных основаниях. Мы сейчас обсуждаем, как организовать этот процесс более правильно. Мое первое предложение было перевести “Бионлайн” на тот же принцип, что и остальных контент-провайдеров, — чтобы портал встал вровень с ними, работая под нашим брендом. Это будет накладывать на него определенные ограничения: например, вряд ли мы будем связывать свой бренд и эротику.

Сейчас мы решаем, отдавать ли этот бренд кому-то в управление или самостоятельно создать единицу, которая будет им управлять. Но никаких ограничений для остальных контент-провайдеров не будет.

Мы заинтересованы в конвергенции телекоммуникаций, медиа-, онлайн-услуг, рекламы — это поле будет быстро развиваться, и там очень важно пробовать разные варианты. Возможно, мы будем приобретать небольшие доли в каких-то контент-провайдерах или выстраивать партнерские альянсы с отдельными игроками — с теми, кто создает контент, вкладывает в него интеллектуальные, креативные ресурсы. Это могут быть самые различные игроки — радио, телевидение, газеты. Но пока мы тестируем разные бизнес-модели.