Ученик легендарного реформатора General Electric (GE) Джека Уэлча Майк Зафировски освоил новую профессию: методом Уэлча он лечит больной бизнес. В 2000 г., покинув GE, Зафировски взялся за мобильные телефоны Motorola и сумел вернуть компании утраченные лидирующие позиции. Теперь перед ним еще более сложная задача. Канадская Nortel в 2001 г. занимала 30-е место в списке 500 крупнейших компаний мира по размеру рыночной капитализации, составляемом газетой Financial Times. В нынешнем году ее в этом списке не найти. Два года назад стало известно, что компания неправильно вела свою бухгалтерскую отчетность, и, например, в 2003 г. она завысила свою прибыль вдвое. Зафировски готов к крайним мерам. Недавно он объявил об увольнении 1100 сотрудников и пересмотре корпоративной пенсионной программы. О том, как можно сделать из Nortel великую компанию, и о значении России для ее бизнеса Зафировски рассказал в интервью “Ведомостям”.

— Почему вы ушли из Motorola?

— Я думаю, причина моего ухода из Motorola довольно хорошо отражена в прессе, я дал множество интервью около года тому назад. Основная причина в том, что я на самом деле понял, что это крайне непрактично — иметь двух человек у руля компании. Они оба развивают взаимоотношения с клиентами, вникают во все детали. И я тогда подумал, что было бы вполне уместно использовать шанс возглавить другую компанию. В это время меня пригласили в Nortel.

— Что вам удалось сделать в Motorola?

— Если говорить о достижениях, то я стал президентом Motorola в 2002 г., а до этого — с 2000 г. — был президентом дивизиона мобильных телефонов. Мое основное достижение на этих постах — перелом тенденции снижения доли компании на рынке сотовых телефонов. Она падала с 1994 до 2000 г. Нам оказалась по силам практически удвоить долю рынка с 2002 по 2005 г., а наши показатели рентабельности проделали путь от значительных убытков в миллиарды долларов до доходности на уровне 10-11%. Если говорить о других направлениях бизнеса Motorola, то доходность по ним практически удвоилась с 2002 по 2005 г. Речь идет о подразделении сетей, подразделении госпоставок. В 2004 г. Motorola успешно вывела на IPO свой бизнес полупроводниковых микросхем. Прибыль компании увеличилась более чем на $3 млрд. В 2002-2005 гг. мы реализовали программу [бережливого производства] “6 сигм”. Работа по трем ее основным направлениям должна была увеличить прибыль на $1 млрд в год по каждому направлению. Именно так и произошло в конце 2004 г.

— История с вашим переходом из Motorola в Nortel оказалась непростой. Motorola утверждает, что заплатила вам $30 млн за то, чтобы вы не работали на руководящих постах в конкурирующих компаниях, и, когда вы пришли в Nortel, подала на вас в суд. В какой стадии сейчас находится данное разбирательство?

— Это все уже в прошлом. Nortel в начале октября 2005 г. объявила о том, что я приступлю к работе 15 ноября, и в этот день я приступил к работе. По сравнению с обычным графиком перехода из одной компании в другую была задержка в 2-3 недели из-за того, что мне нужно было время для подготовки к смене места работы. Но все уже позади, и я начал работать в Nortel в указанные сроки.

— Каким образом удалось договориться с Motorola?

— Обе стороны достигли согласия. Была денежная компенсация, все параметры соглашения уже опубликованы. Договоренность также содержит ограничения на работу с клиентами до 1 июля 2006 г. Кроме того, меня обязали не разглашать стратегию конкуренции Motorola, которую я, разумеется, и не собирался разглашать в любом случае. Я повторю: все уже позади. Теперь я взял на себя полную ответственность за Nortel.

— Ваш опыт, видимо, трудно использовать в Nortel, ведь в Motorola вы работали в основном с потребительскими продуктами.

— Вы отчасти правы. Около 40-50% бизнеса Motorola приходится на сотовые телефоны. Они, конечно, являются потребительским продуктом, но по большей части мне приходилось там общаться с операторами. Другая половина бизнеса Motorola приходится на поставки оборудования для сетей, телекоммуникационных компаний. Так что нынешние клиенты Nortel мне хорошо знакомы — как в России, так и в других странах. Выстроенные взаимоотношения с клиентами и опыт работы с телекоммуникационными сетями в Motorola пригодились мне и в Nortel. И еще я считаю, что программу качества “6 сигм” вполне можно перенести сюда из Motorola.

То, чего мне удалось добиться в Motorola, — это не только стабилизация положения компании, но и значительное повышение удовлетворенности клиентов и сотрудников от работы с Motorola. Серьезный рост бизнеса этой компании начался во второй половине 2003 г. Когда я возглавил Nortel, я занялся аналогичной подготовкой фундамента для серьезного роста, чтобы клиенты и сотрудники были более уверенными в перспективах компании. Я надеюсь, что потом начнется значительный рост бизнеса Nortel, подобный тому, как это произошло в Motorola.

— Nortel пережила серьезные проблемы в последние годы: обнаружились финансовые злоупотребления, возникли проблемы с отчетностью. Почему в Nortel эта проблема достигла таких масштабов? Как она влияет на нынешний бизнес компании и что вы предприняли, чтобы предотвратить появление таких проблем в дальнейшем?

— У нас всего два часа на интервью? (Улыбается.) Всем хорошо известно, что наш финансовый контроль, наша система отчетности и финансового учета были крайне неудовлетворительными. Мы привлекли внешнюю помощь к устранению недостатков и выделили пять финансовых слабостей, которые компания обязалась исправить перед своими акционерами. Мы провели большую работу по их устранению, и я верю, что эта работа завершится в следующем году. Мы нацелены на значительный прогресс, но требуется некоторое время для устранения недостатков. О чем идет речь? Мы вложили деньги в развертывание новой системы SAP, которая заработает в III квартале 2007 г.

Кроме того, мы проводим серьезную переподготовку всех наших сотрудников, включая обучение US GAAP. Я не хотел бы углубляться в детали, но Nortel раньше придерживалась международных стандартов бухгалтерской отчетности (ISA), а в начале 2000 г. компания перешла на US GAAP. Честно говоря, придерживаться правил на основе новой системы оказалось намного сложнее, чем казалось вначале. Поэтому потребовались значительная переподготовка сотрудников и, самое важное, существенные инвестиции на устранение выявленных финансовых проблем.

Компании нашего размера обычно тратят меньше на подготовку финансовой отчетности. С оборотом в $11,5 млрд нам следует тратить на бухучет, финансовые отчеты, услуги аудиторов около $150 млн ежегодно. А мы тратим по $400 млн — так было в 2005 и 2006 гг. и будет в 2007 г. Дополнительный персонал следит за правильной работой бухгалтерии до тех пор, пока заработает новая система, и, кроме того, мы несем дополнительные расходы на наем консультантов для обучения наших сотрудников. Конечно, мы не собираемся постоянно тратить такие деньги, но эти суммы хорошо иллюстрируют нашу решимость добиться хорошей работы системы финансового учета, такой же, как и в любой другой компании мира.

— Но ведь важно, чтобы было что учитывать. Кризис на рынке телекоммуникационного оборудования, кажется, завершился. Какие основные точки роста для Nortel вы видите?

— Отрасль стабилизировалась, ожидается ее рост. По моим ощущениям, падение индустрии телекоммуникаций было незначительным. Основной проблемой рынка были ожидания значительного роста отрасли на уровне 25-30% в год на протяжении 2000-2003 гг. Компании наращивали значительные мощности, вкладывали в оборудование, людские ресурсы. А потом оказалось, что рост составляет меньше 10%, и на рынке образовались избыточные мощности — в том числе лишние игроки, которые пришли на него в надежде на вечный рост сектора телекоммуникаций и Интернета. Глава американской Федеральной резервной системы Алан Гринспэн назвал подобные ожидания иррациональными еще в конце 1998 г. Обороты рынка телекоммуникационного оборудования сегодня составляют около $250 млрд в год. Это большой рынок, и он будет расти в пределах 5-10% в ближайшие 3-5 лет. Это довольно устойчивое положение, если сравнивать с другими отраслями, хотя и не настолько устойчивое, как считалось 4-5 лет назад. Мы — один из примеров этой тенденции: в 2005 г. продажи Nortel выросли на 10-11%, и это был приятный сюрприз.

— Когда я вижу котировки акций компании Google, то сразу вспоминаю интернет-бум конца 90-х гг. Как вы считаете, неоправданный оптимизм финансовых рынков в отношении Интернета закончился?

— На рынке всегда есть горячие компании, которые придумали замечательные бизнес-модели. Я бы хотел вам возразить: рыночная капитализация Google выросла в результате уникальной и очень хорошо реализованной стратегии использования различных моделей рекламы в Интернете. Я бы не стал сравнивать капитализацию Google с общей истерией на рынке в 2000-2001 гг. Мы обычно не комментируем политику других компаний, но я очень впечатлен решимостью и способностью видеть перспективы, которые небольшая группа людей сделала основой своей бизнес-модели. Очевидно, что они не прогадали.

— А как вы оцениваете слияние Alcatel и Lucent? Не ведет ли Nortel подобных переговоров о слиянии с кем-то и не ожидаете ли вы, что на рынке поднимется новая волна консолидаций?

— Слияние Alcatel и Lucent является здоровым событием для всей отрасли. Я считаю, что консолидация в отрасли давно назрела. Многие из наших клиентов прошли процесс объединения, и, конечно, мы очень энергично работаем внутри компании над расширением бизнеса, изучаем все возможности, которые могли бы нам в этом помочь. У меня есть значительный опыт поглощений на предыдущих местах работы — и в Motorola, и в GE. В Nortel мы провели две значительные сделки за последние восемь месяцев: купили компанию PEC и переименовали ее в Government Solutions. Мы потратили на приобретение почти $500 млн. Эта компания поставляет решения для американских правительственных ведомств. Мы также учредили совместное предприятие с LG, которое называется LG-Nortel, с оборотами в сотни миллионов долларов в год. Это СП позволит Nortel получить почти половину рынка UMTS 3G в Южной Корее. Сделка также расширяет наш портфель продуктов для корпоративных заказчиков. Если мы видим хорошие возможности, которые, как нам кажется, могут быть удачно использованы в компании, то мы заинтересованы в приобретениях.

— За последние годы акции Nortel подешевели примерно в 35 раз. Есть ли у вас стратегия возврата утраченных позиций?

— Спад котировок акций большинства производителей телекомоборудования был существенным в 2000-2005 гг. Наши снизились намного серьезнее, чем у большинства других компаний, и мы это осознаем. Конечно, нас не радует такая рыночная капитализация, и мы ведем работу над тем, чтобы котировки начали расти. Я могу предоставить вам копию плана, который мы недавно подготовили. Он называется “план 6 пунктов” и нацелен на увеличение стоимости компании. Его основная идея — нам надо отстроить заново великую компанию за 3-5 лет. Nortel когда-то была великой компанией, в прошлом году мы отпраздновали 110-летие бизнеса. Согласно нашему плану все это не случится за ночь. Таких сроков не было и в “плане 5 пунктов” Motorola. Первый пункт нашего плана — добиться лидерства мирового класса в организации бизнеса и рабочей культуре. Например, передо мной напрямую отчитываются 15 человек, среди них Стив Пьюси, который отвечает за Европу, Ближний Восток и Африку. До конца 2006 г. команда в Nortel будет, я надеюсь, лучшей на нашем рынке. Я еще со школьных лет уверен в том, что если у тебя лучшая команда, то ты располагаешь самыми большими преимуществами. Кроме того, мы разрабатываем программы развития лидерства. Мы создаем среди сотрудников культуру вовлечения в бизнес, стимулирования по итогам работы, чтобы добиться наилучших результатов за ненормально короткое время. Второй пункт программы — наладить финансовую систему мирового класса, систему корпоративного управления мирового класса и систему финансовой отчетности мирового класса. Кто-то может сказать, что это нудно и скучно, но мы уверены исходя из опыта последних пяти лет, что нельзя рассчитывать на сильное лидерство на рынке, если у вас нет финансового контроля над компанией. Третий пункт — лучшая в отрасли структура расходов и лучший контроль за качеством.

— За счет чего вы планируете сокращать расходы?

— За счет множества вещей — например, поставок. Раньше 70% закупок мы делали у поставщиков из стран с высокой стоимостью труда. Теперь мы переместили офис закупок в китайский Шанхай и собираемся открыть новые операционные центры мирового класса в Мексике и Турции. Наш новый директор по закупкам обещает, что через два года 80% комплектующих для нашего оборудования будет закупаться в странах с низкой стоимостью труда. Другой пример — мы реорганизовали структуру компании. Раньше между мной и продавцами техники в компании было 10 звеньев менеджмента, мы сократили их до шести. Мы также уволили 350 менеджеров среднего звена и еще 350 на других уровнях в процессе оптимизации бизнеса. Мы заинтересованы в повышении эффективности научно-исследовательских работ. Например, раньше в российском офисе было всего несколько человек, а теперь здесь работает 250 сотрудников плюс 150 внештатных контрактников, в основном это инженеры.

Или вот другой пример. Наша продукция очень сложная, в ней слишком много компонентов, сложное программное обеспечение. И мы проводим реорганизацию, чтобы сделать наше оборудование проще. Наконец, мы вводим контроль за качеством на уровне “6 сигм” с декабря 2005 г. Мы проводим так называемую ретрансформацию бизнеса, основная цель которой — увеличение доходности за счет снижения издержек. К 2007 г. сокращение операционных издержек компании в рамках этих программ должно достичь $1,5 млрд. Если мы добьемся 15%-ной рентабельности до уплаты налогов, бизнес Nortel станет высококонкурентным, в этом наша цель.

— Какие еще задачи ставят перед вами акционеры — по финансовым показателям, размеру доли на рынке, может быть?

— Конечно, меня избрал совет директоров. Если хотите, совет — мое начальство. Естественно, мы нацелены на увеличение стоимости компании, мы хотим развивать бизнес. Есть ключевые рынки, на которых мы должны достичь доли в 20%, ведь половину выручки компании сейчас приносят именно те направления, по которым доля рынка Nortel превышает 20%. Так что за пару лет мы собираемся значительно улучшить наши позиции на самых важных для нас рынках. Передо мной стоит задача добиться рентабельности до уплаты налогов в 13-15% — это максимально возможный результат. Вот две основные задачи, которые я должен решить. Их не ставили акционеры, но эти цели хорошо описывают наши собственные планы относительно компании.

— Какие рынки для вас приоритетны географически?

— Россия. Следующий вопрос! (Улыбается.)

— Неужели Россия для вас важнее Китая?

— В глобальном масштабе по значимости Россия идет сразу после Китая. Но среди европейских стран Россия, безусловно, № 1. Еще до того как я пришел в Nortel, ответственный за этот регион Стив Пьюси обязался значительно расширить бизнес Nortel в России. Сейчас продажи компании составляют около $150 млн в год, а могли бы быть выше в 3-6 раз. Россия — очень важный рынок Европы, так же как Китай — очень важный рынок Азии.

— Вы упомянули о росте штата сотрудников в России. Вы собираетесь вести какие-либо научно-исследовательские разработки в России или эти сотрудники будут заниматься исключительно продажами?

— На самом деле наш штат в России еще слишком мал. Люди занимаются и разработками, и продажами. Если мы хотим расширить присутствие в России, то нам нужно локализовать продукты для потребностей этого рынка и в то же время использовать российских инженеров для разработки решений, которые мы потом будем продавать во всем мире. Одно из конкурентных преимуществ России — это ее разработчики компьютерных программ. Многие не осознают, насколько велика доля разработчиков программного обеспечения в компаниях. Например, в Nortel трудится около 12 000 человек, из них примерно 30% — разработчики программ. Поэтому у России есть серьезный шанс. Когда я работал в Motorola, мы использовали большой штат разработчиков программ в Петербурге.

О КОМПАНИИ

Nortel — канадская телекоммуникационная компания. Ее прародителем является Bell Telephone Company of Canada, основанная изобретателем телефона Александром Беллом в 1874 г. в канадском городе Брэнфорде. В 1882 г. Bell начала выпускать телефонные аппараты, а в 1895 г. учредила производственную компанию Northern Electric and Manufacturing, переименованную в 1976 г. в Northern Telecom, а в 1995 г. — в Nortel. В 2005 г. выручка составила $10,5 млрд (в 2004 г. — $9,5 млрд), убытки — $2,6 млрд (в 2004 г. — $207 млн). Единственный акционер, владеющий более 5% акций, — американская Brandes Investment Partners (5,4%). Рыночная капитализация на 28 июля 2006 г. — $8,41 млрд.

БИОГРАФИЯ

Майк Зафировски родился в 1954 г. в Македонии (Югославия). В 1970 г. вместе с родителями эмигрировал в США. В 1975 г. получил степень бакалавра математики в Edinboro University (Эдинборо, штат Пенсильвания, США). В 1975 г. его пригласили в программу финансового лидерства GE. В 1978 г. перешел в отдел корпоративного аудита GE. С 1981 г. работал на различных позициях в GE Capital, а с 1986 г. возглавлял подразделения GE Capital: в 1986-1989 гг. — президент и гендиректор GE Capital Auto Actions, в 1992-1994 гг. — президент и гендиректор Avis Fleet Services, в 1994-1996 гг. — президент и гендиректор GE Capital Mortgage Insurance. В 1996-1999 гг. — президент и гендиректор GE Lighting Europe, а с 1999 г. — президент и гендиректор GE Lighting. В июне 2000 г. возглавил сектор персональных средств связи Motorola, а в июне 2002 г. стал президентом и директором по производству Motorola. С октября 2005 г. — президент и гендиректор Nortel. С 2004 г. входит в совет директоров Boeing.