"Мне предоставлена честь возглавить компанию, которая на протяжении последних 12 лет является лидером [в области предоставления] услуг связи на территории СНГ, которая сохраняет это лидерство и имеет серьезные намерения удерживать это лидерство на территории СНГ.

Зачем и для чего? Прежде всего для того, чтобы обеспечивать инвесторам высокую и стабильную окупаемость на осуществленные ими вложения, в размере не менее 25% на вложенный капитал. Это является важной составляющей и краеугольным камнем нашей стратегии. На сегодняшний день, по итогам 2005 и первого квартала 2006 года, конечно, окупаемость, как вы знаете из наших цифр, заметно выше. На протяжении пятилетки мы хотели бы оставаться высокодоходной компанией для инвесторов, однако, будем придерживаться консервативной оценки наших возможностей, формулируя цель, как "не менее 25% на вложенный капитал". 

Для того, чтобы обеспечивать такую доходность, мы должны решить ряд задач, которые формируют среднесрочную обновленную стратегию компании под названием 3+1 (на рисунке).

 В рамках этой стратегии мы должны:

1. Сохранить лидерство по выручки на территории РФ, стремиться к увеличению доходности наших операций на территории РФ, сосредоточиться на качестве нашей операционной работы, создавая простые, ясные и подлежащие тиражированию бизнес-процессы и внутрикорпоративную структуру.

2. Развитие на территории СНГ, где мы намерены удерживать лидерство по выручке на всех рынках, добиваясь синергии в рамках группы компаний МТС или даже в рамках группы компаний "Системы-Телеком".

3. Международная стратегия, где мы намерены использовать потенциал развивающихся рынков, путем тщательного и осторожного подхода к исследованию возможностей роста с целью укрепления баланса компании и используя достижения в области операционных навыков и технологий, которые компания отработала и отрабатывает сегодня на уже существующих основных рынках.

+1. Интересная перспектива, которая сегодня является "заделом на будущее", которая рассматривается внутри компании МТС, как части компании "Системы-Телеком". Это возможность вертикальной интеграции в самых разных направлениях, например, это приобретение развитых дилерских сетей по продаже услуг сотовой связи абонентам или даже интеграция с операторами фиксированной связи, или вхождение в интеграционные процессы с провайдерами [систем] связи следующего поколения.

Таким образом, для того, чтобы обеспечить искомую доходность и использовать принцип экономии на масштабе, мы намерены продолжать рост, быть большими, сохранять лидирующие позиции на рынках, где мы уже работаем, исследовать возможности дальнейшего роста на новых для нас рынках и использовать возможности вертикальной интеграции.

Мы подтверждаем, что 4Q05 и 1Q06 были для компании непростыми и сейчас предпринимаем целый ряд инициатив во всех сферах нашего производства для того, чтобы продолжить рост доходной части бизнеса на всех территориях, где работает компания.

Таблица показывает некоторое снижение доходов по сравнению с 4Q05 по России. Это связано, как с сезонными колебаниями доходов, традиционными, как для компании МТС, так и для рынка, а также с определенными решениями в области тарифной политики, которые компания осуществляла в ряде регионов, что привело к сокращению доходов в 1Q06 и некоторому снижению ARPU.

Хотя маржа OIBDA несколько возросла по-сравнению с 4Q05, мы подтверждаем, что она пока остается ниже наших ожиданий, как по России, так и по группе компаний в целом. Во-многом, недостаточный размер этого показателя - это результат единовременных эффектов, нашедших отражение в балансе нашей компании, в частности, списания просроченной задолженности в размере $30 млн, которое произошло в 1Q06. Если бы списание не произошло, маржа была бы на несколько процентных пунктов выше и больше соответствовала бы нашим планам.

При этом компания осуществляет весь необходимый на сегодняшний день комплекс мер для повышения операционной эффективности и сокращению расходов, чтобы обеспечить маржу OIBDA в районе 50% на конец 2006 года.

По Украине некоторое снижение нашей доходности также связано с сезонными колебаниями и с некоторыми изменениями регуляторной ситуации. В частности, доходы за промежуточные подключения, которые поступают от контролируемого государством "Укртелекома" упали у UMC на 16.7%, а это достаточно серьезный объем выручки, который не был получен UMC, что привело к некоторому снижению поступлений в 1Q06 относительно цифр 4Q05.

Снижение OIBDA margin в Украине связано, как с некоторым снижением выручки, так и с массированными вложениями в CAPEX, которые были сделаны в 1Q06, поскольку объем развития сети UMC в этом квартале явился максимальным в Украине за последние несколько лет.

Ситуация в Узбекистане и Туркменистане остается достаточно стабильной. Мы удерживаем лидерство, при этом наша доля рынка  в Узбекистане выросла с 55% до 57%, а в Туркменистане она остается доминирующей и составляет 75% от рынка.

В Беларуси доля компании на рынке составила 51%, что явилось существенным достижением в условиях 46% проникновения сотовой связи в целом по стране.

Мы можем констатировать, что 1Q06 был для компании трудным, но на сегодняшний день менеджмент компании четко представляет себе зоны роста. Эксплуатация наших возможностей в каждой из этих зон роста, а также отсутствие единовременных эффектов в последующих кварталах, как мы ожидаем, позволят нам выйти на  те ожидания по росту выручки и по росту OIBDA margin, которые мы прогнозировали ранее.

Таблица демонстрирует основные операционные показатели МТС по РФ. Не радует, конечно, снижение ARPU до $6.2. Мы приложим максимум усилий, чтобы стабилизировать уровень ARPU в районе $6-6.5. Надеемся, что в этом году за счет нашей маркетинговой политики, направленной посегментно и порегионально, за счет роста использования VAS нашими абонентами, а также за счет эффекта введения CPP с 1 июля 2006 года, мы надеемся, что будут созданы условия для постепенного роста ARPU, начиная с 2007 года.

Некоторое снижение показателя SAC в 1Q06 относительно 4Q05 явилось следствием уже внедренной новой политики мотивации дилеров, которая направлена на привлечение дилерами большего количества более активных абонентов из привлекательных для компании групп. Достаточно высокие рекламные расходы обеспечивают популярность бренда компании. Хотя общий подход к планированию рекламных расходов со второго полугодия изменится, уровень их останется адекватным нашим потребностям привлечения клиентов.

Наши показатели в Украине. Прокомментирую доходную часть. Также происходит некоторое снижение ARPU. Мы выражаем надежду на то, что за счет опережающего роста объемов потребления VAS-услуг, доля от которых в доходах в Украине в 1Q06 составила уже 17%, а также за счет модернизированной маркетинговой политики компании, нам удастся стабилизировать ARPU на более высоком, чем в России уровне. Хотя агрессивная конкуренция на рынке Украины, которая обострилась, в том числе, и после покупки "Вымпелкомом" компании УРС, усложняет задачу.

Тем не менее, в Украине мы намерены удерживать лидерство по подключениям. Достаточно резонный уровень оттока клиентов, который мы здесь наблюдаем, убеждает нас, что мы находимся на правильном пути.

 

В Беларуси ситуация достаточно благоприятная. У МТС хорошая доля рынка, достаточно высокий ARPU. На фоне роста проникновения сотовой связи существуют риски усиления конкуренции и некоторого сокращения ARPU, которое, с учетом опыта РФ, мы ожидаем, что не достигнет того уровня, которого оно достигло в Российской Федерации.

Вернусь к стратегии компании, в частности, я хотел бы показать видение менеджмента - что необходимо сделать для того, чтобы компания более агрессивно двинулась к выполнению своих задач.

В таблице приведены основные меры, которые мы намерены предпринять.

Свидетелями обновления нашего бренда вы уже являетесь. Инновативность этого бренда, простота, которую компания пытается довести до своих клиентов являются основными посланиями. Мы хотим быть компанией, которая понятна инвесторам, понятна своими предложениями клиентам и мы будем стараться действовать последовательно в этой области, в том числе сохраняя высокий рейтинг корпоративного управления, которым мы располагаем на сегодняшний день.

Политика продаж и тарификации уже претерпели изменения. Мы начали применять посегментный, региональный подход для выработки специальных решений, что позволяет в рамках единых тарифных планов и единого набора дополнительных услуг,  привлекать и удерживать более активных абонентов.

Мы намерены интенсифицировать наше общение с корпоративными клиентами всех трех уровней, т.е. ключевых клиентов (крупных корпоративных), средние и малые предприятия, а также с таким перспективным сектором, как SOHO.  Традиционное лидерство МТС в этой области должно быть сохранено.

Мы проводим специальную программу развития собственной дилерской сети, которая направлена на перепрофилирование большинства офисов компании из сервисных в офисы, которые занимаются продажей услуг компании.

Где мы видим основные зоны повышения эффективности?

Мы должны оптимизировать нашу политику по приобретениям. Должны быть созданы новые соответствующие процедуры.

Мы оптимизируем затраты на рекламу. Если до сегодняшнего дня мы использовали метод планирования рекламных компаний share voice, то сейчас мы переходим на метод cost per net add. Т.е. тратить деньги не для того, чтобы быть такими же заметными, как конкуренты, но чтобы привлечь ожидаемое компанией новое число абонентов по выпускаемым на рынок тарифным планам.

Мы оптимизируем управленческую структуру компании и это наверняка приведет (и уже привело) к определенному снижению расходов компании.

Мы унифицируем IN-системы и процедуры биллинга. Сегодня, как вы знаете, компания использует 5 IN-платформ из которых мы, вероятно, остановимся на одной. То же касается, вероятно, и систем биллинга. Это приведет к сокращению операционных расходов компании и повышению качества ее услуг.

Мы совершенствуем систему мотивации для персонала, чтобы как можно больше сотрудников получали вознаграждение пропорционально успехам подразделения и показателям компании в целом в достижении показателей по бизнес-плану.

Мы оптимизируем расходы по CAPEX, вероятно, до конца года сокращение расходов составит до 11% по сравнению с бюджетом за счет оптимизации принципов расходования средств. Будет использоваться экономическое обоснование и расчет бизнес-кейсов для обоснования потребностей в каждом элементе затрат на развитие сетей.

Говоря о задачах дочерних компаний, самое популярное слово - это лидерство. Это то, что мы уже имеем в странах, где работаем. Мы должны будем удерживать это лидерство во всех областях: в выручке, в качестве связи, в доходах в основных сегментах, лидерство по объему VAS, лидерство по восприятию бренда, за счет уже имеющихся у нас наработок в Российской Федерации и за счет синергии, результатами которой мы можем пользоваться, как внутри МТС, так и внутри группы "Системы Телеком"."

Прим.MForum: на этом выступление Леонида Меламеда завершилось.
Приводим также два слайда презентации, которые остались без комментариев.