Весь прошлый год телекоммуникационные компании страны провели в ожидании либерализации рынка дальней связи. Но с наступлением 1 января 2006 г. революции не произошло. В Golden Telecom (GT), компании, которая может стать одним из крупных игроков на зарождающемся рынке услуг междугородной связи, готовы ждать необходимых решений чиновников Мининформсвязи и дальше — теперь здесь надеются, что “правила игры определятся в I квартале”.

Готовясь к обострению конкуренции, GT еще осенью укрепила свое руководство: главным управляющим компании был назначен бельгиец Жан-Пьер Вандромм, а его предшественник на этом посту Александр Виноградов сохранил должность президента. В середине 1990-х они работали вместе в компании “Совинтел” и теперь решили попробовать восстановить старую команду. Чтобы уговорить Вандромма вернуться в Россию, GT не поскупилась: ему пообещали годовую зарплату $0,5 млн, опцион акций на $6 млн, ежегодный бонус до $375 000 и разовый бонус за согласие в $250 000. О том, легко ли управлять компанией вдвоем, и о международном опыте либерализации рынка дальней связи Вандромм (на фото слева) и Виноградов рассказали в интервью “Ведомостям”.

“Удваивать доходы, как в 1990-х, сейчас вряд ли возможно”

— Г-н Вандромм, кто из акционеров предложил вам стать главным управляющим GT? Какие задачи перед вами были поставлены?

Жан-Пьер Вандромм: Ко мне обратились не акционеры, а члены совета директоров GT. Получил я приглашение и от Александра Виноградова, с которым знаком еще с середины 1990-х гг. по совместной работе в “Совинтеле”. Впоследствии я встретился с представителями “Альфы”, Telenor, других акционеров. Но у меня сложилось впечатление, что к моменту этих встреч решение о моем назначении уже было по большому счету принято.

На мой взгляд, “Совинтел”, в котором мы с Александром [Виноградовым] проработали с 1994 по 1998 г., был одной из самых успешных компаний на российском рынке фиксированной связи — ежегодно его доходы удваивались. И мне кажется, что идея пригласить меня в GT возникла во многом с учетом опыта нашей прежней совместной работы. Видимо, акционеры решили воссоздать команду, которая была успешной в прошлом. Хотя, конечно, удваивать доходы, как в 1990-х гг., сейчас уже вряд ли возможно.

— Легко ли управлять компанией вдвоем? Как вы распределяете функции?

Ж.-П. В.: Компании предстоит многое совершить, и руководить ею в одиночку стало тяжело. Мы знаем друг друга очень давно, а чтобы управлять такой крупной компанией, нужны единомышленники, которые не станут ссориться и будут согласны друг с другом по ключевым вопросам. Александр [Виноградов] отвечает за внешнее развитие компании — следит за действиями регуляторов, событиями в отрасли. Я же сосредоточен на операционной деятельности.

Александр Виноградов: Когда мы решили выводить компанию на новый уровень и начали готовить базу для строительства национальной сети, то встал вопрос о создании новой команды, и мы стали думать, с кем ее можно создать. Я уже 15 лет работаю в отрасли телекоммуникаций, из них 10 — в GT, и, честно скажу, не видел человека, который мог бы сделать эту работу лучше, чем Жан-Пьер [Вандромм].

— В прошлом году из вашей компании ушли сразу несколько крупных топ-менеджеров — Михаил Чупа, Олег Малис, Брайан Рич. С чем это связано?

Ж.-П. В.: Последние 15 лет я придерживаюсь правила: ни слова о тех, кто уходит из компании. Много лет назад юристы дали мне такой совет. (Улыбается.)

“Не думаю, что революции — хорошая идея”

— Сейчас руководство GT разрабатывает новую стратегию развития компании. В чем ее суть?

Ж.-П. В.: Наша стратегия сфокусирована на трех секторах. Первый — взаимоотношения с клиентами, второй — региональная экспансия, и третий — развитие технологий. За каждое из этих направлений отвечает специальный топ-менеджер. Это как с автомобилями: производство автомобиля, разработка правильного дизайна и, наконец, продажа. Все основные шаги в этих направлениях уже сделаны, осталось лишь добавить некоторые штрихи.

Но не стоит ожидать от нас революций: не думаю, что революции — хорошая идея. У GT всегда были сильные позиции в бизнес-сегменте, в первую очередь мы оператор для клиентов из сферы бизнеса. На них наша стратегия нацелена в первую очередь.

Если взять самых крупных корпоративных клиентов — верхушку пирамиды, то в этом сегменте наша доля составляет около 75%. Если опускаться ниже, то будет сокращаться и наша доля. Вопрос в том, насколько далеко вниз вы готовы спускаться по этой пирамиде.

— И насколько же?

Ж.-П. В.: Думать о выходе на рынок “домашних” абонентов имеет смысл разве что в таких городах, как Москва, Петербург или, скажем, Нижний Новгород, где рынок бизнес-клиентов уже на 80-100% занят. Но за рубежом я знаю очень немного примеров, когда [альтернативный] оператор успешно вышел бы на рынок “домашних” пользователей. В краткосрочной перспективе этот рынок будет развиваться очень успешно, но стратегически его потенциал невысок.

— Может быть, потенциал окажется более высоким, если предложить абонентам новые услуги — например, широкополосного доступа в Интернет?

Ж.-П. В.: Сейчас GT — крупнейший российский оператор широкополосного доступа. Но мы работаем прежде всего в бизнес-сегменте. Практически каждый из наших основных клиентов подключен к широкополосной сети. То, что предлагают наши конкуренты под видом широкополосного доступа, например пакет услуг “Стрим” от “МТУ-Интела”, я бы не называл настоящим широкополосным доступом. Используемая “МТУ-Интелом” технология, задействующая для входа в Интернет телефонную медную пару, несовершенна, разумнее прокладывать к зданию оптоволоконный кабель.

А. В.: Если обратиться к истории, то мы увидим, что “Комстар” пришел на рынок “домашних” пользователей, базируясь на технологиях МГТС, которая владеет “последней милей”. На этом “Комстар” строил свой бизнес. А у “Совинтела” и “Комбеллги”, впоследствии вошедших в GT, всегда был лимит выхода на местные линии, поэтому мы были вынуждены идти другим путем и развиваться за счет бизнес-сегмента, предлагая новые технологии.

“Раздумывать было не о чем”

— В прошлом году GT получила лицензию на оказание услуг междугородной и международной связи. По ее условиям уже с 1 января 2006 г. компания должна оказывать такие услуги любому желающему. Как это увязывается с вашей стратегией работы на корпоративном рынке?

Ж.-П. В.: Значительная часть нашей выручки всегда была связана с обслуживанием междугородного и международного трафика. Если бы мы не обратились за лицензией, это могло бы негативно повлиять на наши финансовые показатели. Мы пошли на этот рынок, просто чтобы сохранить то, что у нас уже есть. Но попутно это стало для нас стимулом активнее развиваться в регионах. Раньше были регионы, где наши бизнес-клиенты имели представительства, но мы там не присутствовали. Теперь мы появились и в этих регионах: чтобы начать работать на рынке дальней связи, нам пришлось построить узлы доступа к сети во всех субъектах Федерации. Так что мы должны быть признательны министерству [информтехнологий и связи РФ], которое сподвигло нас к этому.

— Но ведь работа в регионах может оказаться убыточной?

Ж.-П. В.: Возможно, наилучшим вариантом для нас было бы сохранить ситуацию в прежнем виде. Но раз правила регулирования рынка изменились, раздумывать было не о чем. В целом мы оцениваем наш бизнес по оказанию услуг дальней связи как прибыльный на всей территории России. Не обратись мы за лицензией, мы потеряли бы значительно больше по сравнению с затратами на строительство сети и выполнение новых требований.

Конечно, выход на этот рынок не сразу начнет приносить нам прибыль и новых клиентов. Первые месяцев девять или год мы будем подстраиваться под новые требования, но со временем это должно окупиться, поскольку открывает для нас новые рынки, дает нам возможность предложить свои услуги компаниям малого и среднего бизнеса.

— В какую сумму обошлось GT строительство сети дальней связи?

Ж.-П. В.: Если бы нам пришлось начинать с нуля, капвложения составили бы минимум $40-50 млн, а операционные затраты — $70-80 млн. Но мы находимся в лучшем положении, чем те компании, которым придется строить сети с чистого листа: нам остается потратить менее трети от того, что предстоит вложить им. У нас уже начали эксплуатацию автоматических междугородных телефонных станций в Москве, Петербурге, Екатеринбурге, Самаре, Нижнем Новгороде, Калининграде, на Сахалине. В дальнейшем GT сможет использовать их в качестве зоновых транзитных узлов. Кроме того, мы установили 11 междугородных и международных коммутаторов, во всех 88 регионах у нас построены узлы доступа к сети. Значительную часть этого оборудования Россвязьнадзор уже допустил к эксплуатации. Никто из других компаний, получивших лицензии, насколько нам известно, еще даже не приблизился к этому уровню готовности — за исключением “Ростелекома” и “Межрегионального транзиттелекома”.

— Когда вы собираетесь привлекать клиентов к своим услугам дальней связи?

Ж.-П. В.:Во Франции была одна компания, не буду ее называть, которая сразу после либерализации рынка дальней связи начала активно рекламироваться, вложила в рекламную кампанию что-то около $15 млн. Она стала известна всем французам. Но когда подошел срок исполнять обещанное, выяснилось, что сеть этой компании не может полноценно взаимодействовать с сетями других операторов. В результате всего лишь 20% тех, кто хотел бы подключиться к этому оператору, сделали это, и компании потребовалось несколько лет, чтобы восстановить свою репутацию.

Прежде чем тратить деньги на рекламу, следует убедиться, что все оборудование работает и абонент сможет пользоваться услугами как в режиме preselect (заранее определив, через какого оператора он будет звонить в другие города и страны. — “Ведомости”), так и в режиме hot choice (выбирая оператора перед каждым звонком путем набора соответствующего кода доступа. — “Ведомости”).

Есть опыт Дании, где телекоммуникационный рынок регулируется, пожалуй, хуже всего в Европе. Люди подписывались на услуги, заполняя бумажные заявления, заявления терялись, в результате подключение абонентов в режиме preselect превратилось в кошмар. С другой стороны, существует вполне удачный опыт регулирования рынка в Норвегии — эта страна оказалась самой либеральной. Как будет регулироваться российский рынок, не известно. Поэтому мы торопиться не хотим и на первых порах продолжим фокусироваться на наших традиционных клиентах из бизнес-сектора.

— Но ведь кто-то другой займет этот рынок, пока вы не торопитесь?

Ж.-П. В.: Вот вы — “домашний” пользователь и, допустим, тратите на звонки в другие города и страны 300 руб. в месяц. Смена оператора дальней связи позволит вам сэкономить на этих звонках, скажем, 5-10%, т. е. около 30 руб. Захотите вы ради такой экономии выходить из дома, ехать на телефонный узел и писать там заявление о смене оператора? Мы будем проводить масштабную рекламную кампанию, лишь когда сочтем затраты на нее экономически оправданными.

“Операторы и потребители пока не очень понимают, что происходит”

— Как же вы будете соперничать с бывшим монополистом рынка дальней связи — “Ростелекомом”?

Ж.-П. В.: Не думаю, что “Ростелеком” лишится многих клиентов — во всяком случае, на начальном этапе. До последнего времени на рынке действовали сотни фирм, оказывавших услуги междугородной и международной связи по серым схемам, которые с 1 января стали незаконными. В первую очередь мы рассчитываем отвоевать клиентов у этих фирм.

А. В.: Если смотреть реалистично, то ничего революционного 1 января не произошло. Операторы и потребители пока не очень понимают, что происходит, как будет строиться этот рынок. Политика Мининформсвязи — дать лицензию любому желающему, а потом спросить, кто, что и как построил. Между тем до сих пор нет ни тарифов на присоединение, ни тарифов на пропуск трафика, ни технических условий на строительство межзоновых узлов.

В законе существует, к примеру, такое понятие — “зоновая сеть”, но совершенно непонятно, что собой должно представлять это звено. До сих пор, стремясь исполнить изложенные в лицензии требования, мы часто шли на грани черновиков [нормативных актов]. Надеюсь, в I квартале правила игры определятся.

— Вы верите, что с введением новых правил серые схемы оказания услуг дальней связи отомрут? Они ведь и раньше не были законными, но успешно существовали.

Ж.-П. В.: Если Мининформсвязи удастся полностью искоренить серый трафик, это будет большая победа. Пока никому в мире еще не удавалось справиться с этой проблемой окончательно. Даже в тех арабских странах, где предусмотрено крайне жесткое наказание за нелегальный бизнес — вплоть до смертной казни. Но ограничить незаконный бизнес, взять его под контроль возможно. Во всяком случае, я искренне верю, что новые правила в сочетании с более строгим контролем могут подействовать.

— В последнее время инвесторы, да и некоторые из акционеров GT, были не очень довольны темпами роста компании. Чем вы можете это объяснить?

Ж.-П. В.: В целом мы растем примерно на 11% в год, но в ключевых сегментах идем впереди рынка. Прогноз роста российского рынка фиксированной связи на 2006 г. — 20% по сравнению с 2005 г. Такими же были темпы роста и в 2005 г. При этом сегмент местной телефонии вырос в 2005 г. и вырастет в этом году примерно на 20-25%, сегмент услуг дальней связи — где-то на 10%, передачи данных — на 40% с небольшим. Темпы роста наших доходов от этих услуг даже слегка опережают рынок.

Не очень быстро — примерно на 6% в год — растет наш бизнес по оптовой перепродаже трафика. Но здесь мы рассчитываем на либерализацию рынка дальней связи и на то, что многие мелкие операторы, которые не могут больше передавать трафик по серым схемам, заключат соглашения об обмене трафиком с нами. Снижаются наши доходы от предоставления доступа в Интернет “домашним” пользователям, хотя это не такая уж значительная статья наших доходов — 6-7%.

“Потратить деньги очень легко”

— “Комстар — Объединенные телесистемы” в ближайшее время собирается разместить акции на Лондонской бирже и намерен привлечь около $1 млрд. Не думаете ли вы, что с этими деньгами “Комстар” получит серьезное конкурентное преимущество перед GT?

Ж.-П. В.: Я желаю “Комстару” удачи. Но IPO — это не только деньги, компании приходится брать на себя дополнительные обязательства, чтобы соответствовать жестким законодательным стандартам, стать абсолютно прозрачной. Хорошая новость состоит в том, что компания получит средства. Вопрос в том, на что они их потратят. Потратить деньги, привлеченные с помощью размещения акций на бирже, очень легко. Можно, например, направить средства на модернизацию устаревшей сети МГТС и создание сети нового поколения, так называемой “сети XXI в.”. Но на это нужны миллиарды долларов.

А. В.: Меня, если честно, занимает несколько другое — то, что МГТС вошла в состав “Комстара”. МГТС до сих пор является оператором, занимающим существенное положение на рынке, владеет столичной кабельной сетью, “последней милей”. Раньше МГТС по крайней мере казалась независимой, хотя и принадлежала АФК “Система”. Теперь же это просто подразделение “Комстара”. Поэтому мне интересно, как будут строиться отношения между МГТС и другими игроками на рынке.

А что касается финансирования, у GT сегодня практически нет долгов, и для нас не проблема привлечь, если понадобится, кредитную линию на $200-300 млн. Хотя до сих пор мы финансировали свое развитие за счет собственного положительного денежного потока.

— “Ростелеком” остается одним из акционеров GT, хотя сейчас вы стали прямыми конкурентами. Не кажется ли вам такая ситуация неправильной?

Ж.-П. В.:: У “Ростелекома” всего 11% акций GT, такой пакет дает акционеру немного прав. Никакие решения заблокировать с его помощью невозможно. Вложение в GT для “Ростелекома” — стратегическая инвестиция. К тому же его пакет в нашей компании стоит около $110 млн, и я не думаю, что “Ростелекому” выгодно разрушать акционерную стоимость GT.

А. В.: Мы работаем уже четыре года в такой ситуации, и я не помню, чтобы нам пришлось беспокоиться. Мы вышли на рынок дальней связи с согласия “Ростелекома”, и “Ростелеком” участвовал в этих работах как наш акционер. Поэтому не думаю, что в дальнейшем мы будем испытывать какие-то трения или неудобства. “Ростелекому” нет смысла противодействовать GT — ведь помимо нас на этот рынок выходят и другие операторы.

О КОМПАНИИ

Golden Telecom — альтернативный оператор связи России, учрежден в 1996 г. международной корпорацией Global Telesystems. Основные акционеры — Altimo (бывшая “Альфа Телеком”, около 30% акций), норвежская Telenor (около 20%), “Ростелеком” (11%). Около 20% акций находится в свободном обращении на NASDAQ. Выручка GT за 2004 г. увеличилась на 62% по сравнению с 2003 г. и составила $584 млн, чистая прибыль — на 17% до $64,8 млн. Капитализация на 27 января 2006 г. — $1,08 млрд.

БИОГРАФИИ

Жан-Пьер Вандромм родился в 1952 г. в Бельгии. В 1972-1994 гг. работал в бельгийском национальном операторе связи Belgacom, в том числе с 1992 по 1994 г. — коммерческим директором совместного предприятия Belgacom и МГТС — “Комбеллга”. С 1994 по 1998 г. — первый заместитель гендиректора московского оператора связи “Совинтел”, вошедшего в 2002 г. в состав Golden Telecom. В 1998-1999 гг. — президент и главный управляющий директор российского подразделения международной корпорации Global Telesystems. В 1999-2001 гг. — президент Global Telesystems — Business Services. В 2001-2003 гг. — председатель совета директоров, президент и главный управляющий директор группы компаний Ventelo, объединяющей европейских альтернативных операторов. Одновременно стал основателем и гендиректором британской компании VoIP.co.uk. С 1 сентября 2005 г. — главный управляющий GT.

Александр Виноградов родился 17 июня 1953 г. в Москве. Окончил Московский институт связи. С 1979 по 1991 г. руководил программами экономического и технического развития в управлении магистральной связи Минсвязи СССР. В 1991 г. пришел в компанию “Совинтел”, где занимал должности начальника управления маркетинга и развития, начальника управления маркетинга и продаж, коммерческого директора, а с ноября 1995 г. — гендиректора. В ноябре 2001 г. избран членом совета директоров GT, купившей “Совинтел”, и занял должность президента и главного управляющего директора этой компании. С сентября 2005 г. — президент GT.

© Игорь Цуканов, "Ведомости"