- Николай, чем занимается главный по финансам человек в такой компании, как МТС?

- Круг задач финансового директора примерно на 80 процентов схож в различных компаниях вне зависимости от индустрии. Прежде всего это вопросы, связанные с учетом, отчетностью, как внешней, так и внутренней. В отношении внешней отчетности это то, что можно охарактеризовать словом compliance - соответствие требованиям законодательства и регулирующих органов. Причем в случае с МТС - как российских, так и американских, поскольку акции компании котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. Внутренний или управленческий учет является важнейшим инструментом для эффективного управления и контроля деятельности предприятия. Управленческий учет компании напрямую связан с планированием и анализом деятельности, которые также являются ответственностью руководителя финансового блока.

Помимо учета и планирования вице-президент по финансам отвечает за управление движением и остатками денежных средств группы компаний, оптимизацию процесса закупок, контроль внедрения ERP-системы. Есть и специфические функции, присущие исключительно телекоммуникационной индустрии. Телекоммуникации от прочих отраслей отличает то, что финансисты должны доверять данным некоего «черного ящика», то есть биллинговой системе. У нас невозможно пощупать товар, понять, сколько штук мы произвели и кому отправили. Наша услуга измеряется вот этим «черным ящиком». Контроль за процессами, в нем происходящими - правильно ли произведена тарификация, в полном ли объеме, ничего ли мы не потеряли, нет ли утечки доходов, - тоже одна из задач финансовой службы.

Помимо этого есть еще макро-задачи. Это стратегия финансового развития компании, вопросы слияния в случае покупки новых компаний, интеграции их в холдинг, развитие бизнеса.

- А как построена финансовая служба в МТС? Кому подчиняется? Сколько сотрудников в ней работает?

- Все финансовые службы в холдинге непосредственно подчиняются вертикально вице-президенту по финансам. Вообще, организация финансового блока такова. Есть 10 макрорегионов, в каждом есть финансовый директор, который линейно подчиняется корпоративному центру, а все финансисты в регионах подчиняются финансовому директору макрорегиона. Самая массовая профессия у нас в финансовой службе - кассиры, около трети всех финансовых работников, а это порядка 1500 человек по всей стране (всего в компании работает более 20 тысяч человек).

Бухгалтерия присутствует как в регионах, так и в макрорегионах, и в корпоративном центре. Некоторые департаменты, например отдел корпоративной отчетности, который занимается учетом и отчетностью в соответствии с US GAAP, существуют только в корпоративном центре и в макрорегионах.

- То есть это не бухгалтерия?

- Нет. Это надстройка над бухгалтерией. У нас в компании действует принцип единичного ввода данных, этим занимается как раз бухгалтерия. Данные вводятся единожды и потом уже используются соответствующими подразделениями, чтобы создать отчетность в соответствии с теми или иными требованиями. Отдел корпоративной отчетности, используя данные бухгалтерии, занимается их консолидацией сначала на уровне макрорегионов, а потом уже в корпоративном центре. Таким образом, учет состоит из двух частей: по российским стандартам и корпоративный - управленческая отчетность и US GAAP.

- Итак, кассиры, бухгалтерия, отдел корпоративной отчетности; далее?

- Есть департамент планирования и анализа. Эти люди занимаются бюджетированием и контролем за договорной деятельностью. Следующий департамент - казначейство и закупки. Казначейство представлено в корпоративном центре и в регионах, а вот представительств в макрорегионах у него нет.

- Почему?

- Движение денежных средств у нас не полностью дублирует организационную структуру. Деньги приходят в регионы и сразу уходят в центр. Потом идет распределение из центра в регионы. Макрорегион принимает лишь косвенное участие в этом процессе - в части утверждения бюджетов и направлений расходования средств. Закупки, наоборот, будут представлены только в корпоративном центре и в макрорегионах.

- А закупки только вы контролируете или делите контроль с другими подразделениями?

- Мы хотим построить полный цикл закупочной деятельности в одном блоке, куда в дальнейшем войдут таможня, логистика... Например, если хочет человек купить базовую станцию, то он не должен думать о том, где и как это сделать. Он должен сказать: я хочу объект такой-то номенклатуры - и передать заявку в департамент закупок. И у него не должна болеть голова о том, чтобы заявка была удовлетворена по оптимальной цене. Ему всего лишь нужно указать детальные требования к объекту. Это целевая задача, сейчас же мы говорим о частичном цикле закупок, в том числе выборе поставщика, анализе рынка, проведении конкурсов, тендеров и так далее.

- Вопросы таможенного оформления и логистики департамент закупок в рамках финансового блока не рассматривает?

- Сейчас они сосредоточены большей частью в административном блоке. В дальнейшем мы планируем свести все воедино. Но уже сейчас можно говорить о достигнутых успехах и эффективности функционирования департамента закупок, даже в его теперешнем варианте. Он себя окупил минимум на десять лет вперед.

- А кто занимается созданием тарифных планов? Почему они именно такие, а не другие? Чем обусловлены их частые изменения?

- Частые изменения обусловлены тем, что рынок услуг по предоставлению мобильной связи очень конкурентный в отличие от, например, рынка фиксированной связи. У нас нет ценовых ограничений, и это самое лучшее, что могли сделать российские регулирующие органы, поскольку в итоге мы достигли очень низких цен в сравнении с той же Западной Европой.

Тарификацией занимается департамент маркетинга, который не входит в финансовый блок. Он анализирует внешнюю среду, внутренние данные, составляет тарифные планы. Процесс их создания очень непростой. Тут и скидки нужно предоставлять, и доходных абонентов удерживать, и диверсифицировать риски. В одном месте теряешь, в другом выигрываешь - этакий сложный кубик Рубика. Финансовый блок участвует в этом процессе в качестве тестера. Этим занимается отдельный департамент. Наши специалисты изучают тарифные планы, которые готовят маркетологи, при необходимости их корректируют. Проанализировав план, мы, например, можем сказать: господа, этот тариф приведет к тому, что у нас будет серьезный отток абонентов с одного тарифа на другой, и в итоге мы получим негативный результат по прибыльности компании.

- А кто в итоге принимает окончательное решение?

- Если разработанный маркетологами бизнес-кейс оправдан и в их рассуждениях есть логика, мы возражать не будем. В любом случае окончательное решение принимает президент, который подписывает тарифный план. Если наши аргументы расходятся, но президент считает, что компания готова пожертвовать какой-то частью доходов ради доли рынка, он принимает соответствующее решение.

- То есть это достаточно эластичный рынок с точки зрения потребителя?

- В отношении выбора сети - да, но не по затратам. Открою маленький секрет: удивительность ситуации в том, что при смене тарифного плана абонент все равно тратит примерно ту же сумму, что тратил до этого. Покупая более дешевый тарифный план, он просто начинает больше разговаривать. Но для нас это означает большую нагрузку на сеть, больший трафик, более высокую себестоимость обслуживания.

- А как вы рассчитываете доходность тарифного плана? Существует какая-то математическая модель?

- Безусловно, и в ней очень большое количество параметров. У тарифного плана очень много составляющих: входящие звонки, исходящие, междугородние, международные, трафик внутрисетевой, с другими мобильными операторами, трафик с фиксированной связью, короткие номера и т. д. При этом еще SMS, GPRS, MMS - целый набор услуг, направлений и затрат. В том числе услуги сервиса: выделенное обслуживание, доступ к информационным системам, дополнительные распечатки счета и пр. В итоге получается модель отчасти ABC-костинга, отчасти прямых затрат, которые относятся к данному конкретному тарифному плану. И здесь основная задача - правильно сегментировать рынок. Массовому абоненту не дается полный спектр обслуживания, который дается «тяжелому» абоненту. Поэтому мы анализируем и смотрим, каким образом та или иная инициатива по изменению тарифных планов отразится на трафике. Правда, зачастую, особенно когда нужно очень оперативно менять тарифные планы, многое делается на глазок: здесь дали меньше, тут взяли больше. Иногда это может приводить к снижению среднего дохода на одного абонента. Есть, например, услуга «любимый номер». Абонент покупает тарифный план, зная, что ему нужно звонить только по трем «любимым номерам». Он получает, таким образом, дополнительную выгоду, а мы несем дополнительные затраты по сравнению с тем периодом, когда он использовал старый тарифный план.

- А это не ваш просчет отчасти?

- На больших цифрах положение выправляется. Не каждый абонент станет звонить только на три «любимых номера». Есть, конечно, персонажи, которые подстраиваются под определенные тарифные планы, комбинируют различные услуги и временные акции и за счет этого получают большой трафик за небольшие деньги. Но таких все равно единицы.

- Как вы считаете, человек с каким минимальным доходом может быть вашим клиентом?

- Любой. Все очень условно. Можно сказать, что минимальный доход на абонента может быть очень маленьким. Входящая связь с мобильных телефонов сейчас фактически бесплатна, так что любой человек может иметь мобильный телефон для входящей связи. Постепенно использование телефона для входящих звонков становится для него привычкой и он начинает пользоваться им для исходящих. Во всяком случае, такая вероятность очень велика. Например, люди покупают телефон для своих детей, пожилых родителей... Или ситуации в деревнях, где нет фиксированной связи, но есть один мобильный телефон на всю деревню. Естественно, в этом случае доход может быть просто смешной. Сейчас уже неправильно говорить, что мобильная связь - элемент некой роскоши. Позволить ее себе может практически любой человек. Во многих странах на Западе сотовые операторы имеют 100 процентов проникновения. Россия тоже к этому идет.

- МТС достаточно агрессивно расширяется в регионы. Раскройте, пожалуйста, финансовую сторону этого процесса. Из чего состоят ваши затраты?

- Существуют два пути прихода в регион. Изначально у нас было небольшое лицензионное покрытие, даже хуже, чем у конкурентов. Поэтому основным путем для нас было приобретение локальных компаний. Преимущество здесь в том, что локальные компании, существовавшие на рынке, уже собрали «сливки» - хорошую абонентскую базу высокодоходных абонентов. Остается лишь подтягивать низкодоходных абонентов к сложившемуся основному ядру. Сейчас ситуация несколько изменилась. В 2003-2004 годах мы получили большое количество лицензий и построили много собственных сетей. В этом случае существенная часть затрат идет на покупку основных средств для строительства сети.

При покупке компаний наибольшее количество средств расходуется на интеграцию. Первые затраты после приобретения локального оператора - на развитие его сети. Затем мы делаем ребрендинг. Это уже расходы на смену имиджа, вида офисов, всю печатную продукцию. Момент для проведения ребрендинга во многом зависит от размера и степени значимости компании в регионе. Более старые компании, например «Кубань GSM», долго существуют со своим старым брендом. Украинского сотового оператора UMC мы до сих пор не тронули, потому что у него очень велика ценность марки. Списывать и уничтожать ее пока смысла нет. Названия мелких компаний можно менять практически сразу.

- На что уходит больше денег по затратным составляющим - на покупку готовой компании или строительство сети?

- Эти варианты нельзя слишком сильно разделять. При покупке компании тоже вкладываются деньги в оборудование, здания, прочие основные средства. Соотношение между затратами на ОС и лицензию составляет примерно 50 на 50. Правда, иногда бывает, что платишь только за лицензию. Например, мы в свое время приобретали компанию «Телеком-21» в Северо-Западном регионе, которая имела лицензию на весь регион. В тот момент там работал только «Мегафон» и по-другому выйти на этот рынок было невозможно. В компании было 1000 абонентов и вот эта лицензия. Мы за нее заплатили около 50 млн долларов. Фактически все они ушли на лицензию, больше мы ничего не приобрели. «Би Лайн» такую лицензию получил только через два года.

- А каково у вас соотношение затрат по всем компаниям в консолидированном балансе?

- Основных средств несколько больше - порядка 60 процентов, лицензии и прочие НМА - около 40 процентов. Мы инвестируем очень большие средства в оборудование. В прошлом году на строительство сетей ушло 1,2 млрд рублей.

- Если продолжить расходный ряд: вот вы купили компанию, ребрендировали ее, что дальше?

- После того как сделаны инвестиции в инфраструктуру, основные затраты идут на персонал в зависимости от того, меняешь ли его, оставляешь ли существующих сотрудников.

- А вы как поступаете?

- В большинстве случаев мы оставляем успешных руководителей в регионах, если и бывают замены, то единичные.

- Финансовую службу тоже не меняете?

- Обычно в таких компаниях нет полноценного финансового директора. А поскольку, согласно нашему подходу к региональным структурам, его и не должно быть в регионе (только на уровне макрорегиона), особых проблем со сменой не возникает. Единственный, кого мы можем сменить, это главный бухгалтер или руководитель планового департамента, если он нам не подходит. А так как у нас сейчас действуют свои очень жесткие внутрифирменные стандарты учета, отчетности и планирования, очень легко оценить деятельность людей, которые работают на местах. Когда мы интегрируем компанию, мы им объясняем наши методики, обучаем.

- Вы составляете консолидированную отчетность группы компаний, входящих в МТС, по US GAAP. Для этого вы переводите отчетность всех дочерних компаний на US GAAP или трансформируете ее уже после консолидации?

- Поскольку все компании разные, сейчас мы делаем консолидацию и последующую трансформацию на уровне макрорегионов. При этом наши компании имеют единый российский План счетов, который максимально приближен к Плану счетов по US GAAP. То же в отношении учетной политики. В итоге российская отчетность дочерних компаний достаточно сильно приближена к американской. И на уровне консолидации нужно сделать лишь порядка 20 корректировок.

- То есть перекладка происходит на уровне макрорегионов, а потом уже трансформированная отчетность консолидируется?

- Совершенно верно.

- Почему вы выбрали US GAAP, понятно (специфика отрасли, выход с IPO на Нью-Йоркскую биржу). Интересно, каково ваше отношение к задуманному властями переводу российских компаний на МСФО?

- Надеемся, эта участь нас минует.

- Боюсь, что не минует...

- А если не минует, то будем переводить на МСФО консолидированную отчетность по US GAAP. Все-таки американские стандарты ближе к международным, чем российские ПБУ.

- А чем вам так нравится US GAAP, можете объяснить? Ну, помимо исторических факторов?

- Да не нравится он нам. Мне, например, больше нравятся МСФО, потому что в них намного больше логики. US GAAP - это тоже страновой стандарт, который делался под американцев, и он тоже очень зарегулированный. В этом его сходство с российским учетом. Те же официальные требования ко всем аспектам учета и отчетности - что может быть хуже?

- Наверное, американские требования все-таки более здравые, нежели российские?

- Здесь дело в другом. Российский учет всегда приближался не столько к международному, сколько к налоговому. И это проблема. На Западе существует некий набор корректировок, которые позволяют из финансовой отчетности получить налоговую. Там не надо вести первичный налоговый учет. А что касается перехода на МСФО, то здесь уж слишком много наваливается: российский бухгалтерский учет, российский налоговый, US GAAP, да еще и МСФО.

- А российскую консолидированную отчетность вы делаете? Понятно, что такого требования нет, но мало ли. Интересно узнать, в какой отчетности компания в целом как группа выглядит лучше?

- Делаем. Я, правда, не анализирую детально российскую отчетность, но, безусловно, там нет резервов, нет лицензий в том объеме, как в US GAAP, а из-за этого получается иная структура затрат. Естественно, компания выглядит лучше в российской, нежели в консолидированной американской отчетности.

- А как вы работаете с дилерами?

- У нас достаточно лояльное отношение к дилерам, мы готовы сотрудничать со всеми. Главное - одинаковый подход к определению размера комиссии. Единственное исключение - эксклюзивность. Если дилер готов работать только для нас, забрендовать свой офис под МТС, тогда он может рассчитывать на повышенную комиссию. А если дилер работает с разными операторами, с нами он сотрудничает на общих условиях. Это касается и таких крупных игроков, как «Евросеть», «Связной» и др.

- Есть ли ограничения на дилерство вроде порогового значения дохода, ширины абонентской базы, объемов продаж?

- При малых объемах продаж желающим просто предлагают стать субдилером, заключив контракт с кем-либо из дилеров. Для нас иметь договоры с каждым отдельным маленьким игроком - слишком большой накладной расход.

- А финансовую сторону в отношениях с дилерами кто контролирует?

- В составе финансовой службы есть специальное дилерское подразделение, которое рассматривает все отчеты, анализирует деятельность дилеров, которые являются нашими давними благонадежными партнерами, сравнивает с другими. Мы контролируем все, что касается дебиторской задолженности: выполнение дилерами своих обязательств по выплате нам денег, вопросы взаиморасчетов.

В дилерских отношениях у нас установилась такая стабильность, что мы анализируем только новые контракты. Договор со всеми дилерами у нас типовой. А вот назначение размера комиссии, естественно, проходит сложно и тяжело. Кстати, год назад мы поменяли ее структуру во избежание мошенничеств со стороны недобросовестных дилеров.

- Что изменилось?

- Теперь в Москве и Московской области комиссия не платится вперед за продажу контракта. Дилер получает деньги постфактум в размере 50 процентов от того дохода, который приносит нам абонент.

- А зачем были приняты такие меры?

- Дилер мог «нарисовать» пустые контракты и получить вперед определенную сумму. Потом, например через полгода, когда выяснялось, что абонент - «пустышка» с выдуманными фамилией-именем-отчеством, паспортными данными, мы пытались вернуть комиссию от дилера, который к тому времени мог запросто исчезнуть. Ситуация рискованная, вот мы и ввели изменения. Придуманный нами выход из ситуации многие восприняли достаточно позитивно. Теперь московские и подмосковные дилеры получают реальный доход, который заработали.

- А почему новшество было введено только в столице и области?

- В регионах проблема мошенничества в больших масштабах никогда не проявлялась.

- Ну, и последний вопрос. Дайте, пожалуйста, вашу оценку ситуации с налоговыми претензиями к «Вымпелкому». Не опасаетесь ли вы в этой связи и за свою судьбу?

- Компания МТС всегда была достаточно консервативным налогоплательщиком. Даже более консервативным, чем могла бы. В спорных ситуациях принималось решение о том, что лучше переплатить, чем недоплатить. Эффективная ставка налога, которую платит МТС, практически всегда была выше реальной. Мы не льготировали очень многое из того, что льготировали наши конкуренты.

По поводу налоговых претензий я думаю, что здравый смысл восторжествует в конце концов. И мы, и «Вымпелком», и прочие крупные телекоммуникационные компании сильно отличаются от ресурсных предприятий. Мы создавались как абсолютно новый бизнес, у которого нет никаких скелетов в шкафах, связанных с особыми условиями приватизации или чем-то подобным. Получилось так, что компания выросла в большой бизнес, и вполне понятно стремление налоговых органов поработать на пользу бюджету. В этом плане мы как раз очень открыты, готовы к проверкам по полной программе.

У нас постоянно идут проверки, много претензий, мы решаем эти проблемы как во внесудебном порядке, так и в судах. Кроме того, с «Вымпелкома» ведь была снята часть претензий. Так что я бы не стал драматизировать ситуацию. Конечно, событиями с «Вымпелкомом» на фондовый рынок был подан не очень приятный сигнал, что отразилось и на нас. Но я надеюсь, все нормализуется.

© Светлана Дементьева, "Двойная запись"