Carl-Henric Svanberg - президент и СЕО Ericsson

Когда вы пришли в компанию, то в рамках реструктуризации ее деятельности, вероятно, вам пришлось менять и цели стратегических направлений развития компании? Каковы сейчас эти направления?

Когда я возглавил компанию, реструктуризация уже шла, задача была сократить расходы до 120 млрд шведских крон. Мы смогли выйти на этот показатель, а затем добились и его дальнейшего снижения до 80 млрд. Это было необходимо сделать и мы это сделали. Но еще важнее было добиться того, чтобы коллектив компании понимал ее стратегию, и разделял видение перспектив. Мы очень много работали над этой задачей. Еще одно стратегическое направление - кардинально изменить эффективность работы компании. Это было важно потому, что в 90-е годы, когда экономика и телеком были на подъеме, многие не заботились об эффективности. Успешная работа в этих двух направлениях привела к тому, что сегодня компания располагает сильной и продуманной стратегией, что позволяет Ericsson сегодня демонстрировать лучший уровень прибыльности в индустрии в целом и в частности, за все 130 лет работы компании. Доход, безусловно, зависит от ценообразования, но не в меньшей степени он зависит от эффективности построения бизнеса.

На каких направлениях компания фокусирует усилия сегодня?

В настоящее время компания Ericsson сфокусировала усилия на следующих  направлениях:

• Сохранение и усиление лидерских позиций в области мобильной связи;
• Поддержка и развитие опорных сетей на основе IP-технологий, способных обеспечивать как мобильную, так и фиксированную связь;
• Акцент на комплексных решениях для бизнеса заказчика, включая контент, основанный на понимании запросов абонентов;
• Оказание профессиональных услуг, включающих не только традиционную поддержку обслуживания сетей, но и управление сетями заказчика (обслуживание сетей в интересах ее владельца - такой услугой уже обеспечено около 30 сетей связи, в которых насчитывается более 30 млн абонентов);
• Развитие бизнеса компании по новым направлениям

Все это - разговор о технологиях. Но кроме того, мы придаем особое значение корпоративной культуре и принципам построения нашей организации. Мы должны больше прислушиваться к запросам конечных потребителей, а это невозможно сделать, если сидеть за стенами нашей компании, мы должны постоянно быть в тесном контакте с потребителями. Сейчас слишком много новых технологий, контента, продуктов, необходимо постоянно оказывать содействие заказчику в освоении этих новинок. Сегодня очень важно быть как можно ближе к заказчику, быстрее отвечать на любые его запросы, проявлять больше гибкости. Мы хотели бы, чтобы наши сотрудники брали на себя больше ответственности, а для этого необходимо, чтобы каждый абсолютно четко представлял свои задачи и уровень полномочий. Мы стараемся привлекать к работе в Ericsson лучших сотрудников и сильнейших руководителей в отрасли, которые должны ясно представлять структуру организации, в которой работают.

Важен баланс между тем, чего мы должны добиваться в области технологий и внутри самой организации, включая наличие общих корпоративных ценностей, единого стиля руководства и общей атмосферы в компании.

В чем состояла основная цель той реструктуризации, которую вы провели в компании?

Первоначально важно было добиться снижения всех расходов компании в соответствии с тем, как снизились ее доходы в момент структурного кризиса рынка телекоммуникаций. Например, 5-10 лет назад, когда рынок был на подъеме, а наши продажи ежегодно росли, число стран, где работали научно-исследовательские центры Ericsson (R&D) достигало 80-ти. Это затрудняло координацию усилий компании. Сейчас R&D-бизнес сконцентрирован в 20 точках "присутствия".

Аналогично пришлось поступить и с технологическими платформами, и даже со стандартами, отказавшись от менее перспективных, по нашему мнению, направлений в пользу более востребованных рынком.

Кроме того, важно соблюдать баланс между развитием технологий и развитием самой компании, в частности, добившись большей простоты и "прозрачности" ее оргструктуры.

Какие изменения были произведены в бизнес-структуре компании?

Бизнес продаж и комплексного обслуживания заказчиков компании Ericsson представлен сегодня в 140 странах. Отдельные страны объединены в маркет-юниты, что позволяет эффективнее использовать обобщенные ресурсы отдельных подразделений. При этом очень важным является соблюдение баланса между размером маркет-юнита и тем, чтобы любая такая единица не теряла контакта с каждым из клиентов, даже с самыми небольшими.

В рамках реструктуризации нам пришлось перейти от структуры, где действовало 30 маркет-юнитов к современной структуре, где их 25 и мы считаем, что это количество на сегодняшний день оптимально для поддержания баланса.

Как решалась задача общения с персоналом в трудные для компании времена?

В трудные времена самая сложная задача для менеджера - это общение с персоналом компании в процессе принятия по сути вынужденных, но от этого не более популярных мер. Моя позиция - постоянно и открыто общаться с организацией, следует говорить правду такой, как она есть, но при этом указывать на обоснованные поводы для оптимизма, а также намечать контуры того будущего, которое желает построить компания. Однако никто не должен пытаться скрывать, что проходить через кризис легко. Самое сложное - найти правильный баланс негатива и позитива, в процессе сокращения персонала. Нельзя демонстрировать упадочнические настроения, но нельзя и произносить зажигательные речи, полные оптимизма - это было бы демонстрацией неуважения к уходящим людям, которые зачастую немало сделали для компании.

Несколько лет назад компания Ericsson отказалась от самостоятельного производства телефонов. Был создан совместный бизнес SonyEricsson. Как, с высоты прошедших лет, вы оцениваете это решение - было ли оно правильным или сейчас видны его слабые стороны?

Первоначально мы пришли к этой идее вынужденно, поскольку компания столкнулась с проблемами в этом сегменте бизнеса и нужно было что-то предпринимать. Альянс с Sony казался разумным с точки зрения объединения преимуществ обеих компаний. Но теперь, как показало время, это была просто блестящая идея. Сегодня мы продолжаем поставлять чипы для производства мобильных телефонов посредством подразделения Ericsson Mobile Platforms (EMP). В области контента основная часть исходит от Sony. Появление такого аппарата, как CyberShot S700 было бы, наверное, просто невозможно без опыта Sony.

Сегодня доля рынка SonyEricsson на мировом рынке телефонов достигает 7-8%, причем если рассматривать отдельно сегменты телефонов средней и высокой стоимости, там позиции нашего совместного предприятия еще сильнее.

Кроме того, в рамках бизнеса EMP (Ericsson Mobile Platforms), мы сегодня являемся одним из лидирующих производителей платформ для производства телефонов 3G, поставляя платформы для 5 из 10 крупнейших в мире производителей телефонов 3G. Всего в мире сегодня действует только четыре крупных производителя таких платформ - это Nokia, которая создает платформы только для производства телефонов под своим брендом; Motorola, в основном производящая платформы для собственных телефонов, Qualcomm и EMP (Ericsson).

В чем вы видите свою основную задачу как руководителя компании Ericsson?

Мой предыдущий опыт подсказывал мне, что моя роль как руководителя будет заключаться в том, чтобы вдохновлять коллектив компании, заряжать энергией этот большой организм. В компании работает около 50 тысяч специалистов, и если направить их энергию в единое и правильное русло, то это станет невероятной силой. Энергия способна превращать 50 тысяч индивидуальностей в команду из 50 тысяч единомышленников, способных справиться с задачами любой сложности. Но решить задачу вдохновления такого коллектива очень сложно: более половины сотрудников компании - это люди с высшим образованием, 16-17 тысяч занимаются научно-исследовательскими разработками, "продать" этим людям какую-либо идею на уровне поверхностных лозунгов - просто невозможно. Нужна хорошо продуманная и глубоко обоснованная стратегия.

Реализация этой идеи очень сложна, однако решив эту задачу, мы многократно увеличиваем мощь организации, ее способность решать сложные задачи.

Как вы решаете задачу по вдохновлению персонала компании?

Важно суметь сформировать в людях понимание направления развития компании, привязанное к реальности, отражающее восприятие людьми окружающей их реальности. Необходимо, чтобы то, о чем говорит руководство, воспринималось сотрудниками, как имеющее под собой здравую основу и заслуживающее доверия. Все осознают силу команды, все хотят быть частью успешного коллектива.

Чтобы соотнести стратегию с реальностью, необходимо уметь слушать, как сотрудников, так и заказчиков. Когда я только пришел в Ericsson, я проводил очень много времени с сотрудниками, лично поговорил с сотнями людей. Когда разговариваешь с большим количеством людей, то вычленяешь что-то относящееся к личному восприятию, но находишь и общие для всех взгляды и идеи. И четко начинаешь представлять себе, куда нужно двигаться.

Я могу сказать, что это потрясающее ощущение - руководить компанией Ericsson. Но в то же время, это и огромная ответственность, так как Ericsson - это действительно мощнейшая машина, все время находящаяся в движении. Так что лучше сразу направить эту машину в правильном направлении.

Carl-Henric Svanberg видит свою задачу в том, чтобы направлять энергую команды в нужном направлении

Оглашая итоги 3Q04, вы упомянули, что сегодня в мире порядка 1.6 млрд абонентов сотовой связи, из которых 1.1 млрд - абоненты GSM и около 10 млн - абоненты WCDMA. Какова по оценкам Ericsson доля нового стандарта CDMA2000? Как Ericsson видит будущее этого стандарта?

Абоненты систем стандарта CDMA сегодня составляют порядка 25% всех абонентов в мире. Этот рынок представляет интерес для компании Ericsson.

Сила позиции Ericsson в этом отношении заключается в том, что у нас есть возможность создавать оборудование на основе универсальной технологической платформы для WCDMA и CDMA2000 (на основе единых аппаратных средств, отличается лишь ПО).

В отношении использования технологии CDMA2000 в диапазоне 450 МГц мы также полны оптимизма, учитывая, что этот диапазон хорошо подходит для обеспечения покрытия больших и малонаселенных регионов, для решения задач телефонизации. Соответственно, это актуально для целого ряда рынков - России, Швеции, ряда рынков  в Восточной Европе и т.п. Иными словами, мы видим сегмент рынка для этой технологии.

Почему несколько лет назад вы решились согласиться на предложение возглавить компанию, которая терпела убытки?

Тогда в пользу этой идеи говорили, как минимум, три тезиса.

Я не был экспертом в отрасли связи, но было очевидно, что эта сфера будет расти и развиваться в будущем. Я чувствовал, что люди хотят общаться все больше и больше. Т.е. у меня не было сомнений в индустрии телекоммуникаций как таковой.

У меня не было особых опасений по перспективам выхода Ericsson из кризиса, поскольку компания пострадала в основном из-за обвала рынка, а не из-за его непонимания. Сам я не был специалистом в области телекоммуникаций, но у меня было 50 тысяч экспертов, на которых я мог положиться.

Основной целью было непосредственное проведение реструктуризации, но это было интересной задачей. Требовалось создать видение будущего компании, реорганизовать управление, обеспечить четкое и сильное руководство, а это как раз соответствовало моему опыту и умениям.

Когда и как вы начали ощущать, что успех вернулся к компании?

Признаться, очень давно...

Изменения, на мой взгляд, происходят раньше, чем их начинают показывать финансовые индикаторы. Еще в 2003 году мне окончательно стало ясно, что я работаю в компании-победителе, пришло ощущение поддержки и энергии, идущей от команды.

Как вы относитесь к роли интуиции в бизнесе?

Интуиция, на мой взгляд, это результат полученного ранее опыта, а опыт - результат сделанных ошибок. Чем больше опыта вы получаете, тем чаще вы можете позволить себе руководствоваться ощущениями, а не только рациональными размышлениями. Но нельзя позволять себе увлекаться, иначе нетрудно попасть в ловушку "следования шестому чувству", поскольку попытки всегда действовать, полагаясь на ощущения, обязательно рано или поздно приведут в ловушку. Всегда должно быть место для некоторой нервозности, которая позволяет сомневаться, размышлять и возвращаться к ранее принятым решениям с вопросом, "а все ли учтено и сделано правильно".

Завершен ли процесс реструктуризации компании, который вы столь успешно провели? Чем займетесь теперь?

Глобально реструктуризация завершена. Но акцент остается на эффективности и дальнейшей оптимизации бизнеса.

Мы уделяем большое внимание вопросам научно-исследовательских разработок, с тем чтобы развивать наше технологическое лидерство. Стоит задача ускорения бизнеса в целом, и, в частности, в отношении поставок решений нашим клиентам.

Carl-Henric Svanberg - президент и СЕО Ericsson, Марина Левина (слева), вице-президент по корпоративным коммуникациям Восточной Европы и Центральной Азии, Елена Голикова (справа), руководитель отдела общественных связей Восточной Европы и Центральной Азии.

© вопросы задавали Наталья Обухова, "Секрет фирмы" и Алексей Бойко, "Мобильный форум".