— Как вы стали бизнесменом?

— После ухода из Вооруженных сил встал вопрос, как зарабатывать деньги. Я пришел на мебельную фабрику, сделал фотографии выпускаемой мебели, взял телефонный справочник и стал обзванивать офисы. Посмотреть на мои фотографии соглашалась одна компания из 50. Цены я накручивал в три раза и впоследствии открыл магазины в Москве, Самаре, Екатеринбурге, Тольятти. К сожалению, после кризиса [1998 года] доходность бизнеса резко упала, и магазины пришлось закрыть. Но еще в 1995 г. я обнаружил, что на рынке пустует ниша аксессуаров для сотовых телефонов, и решил открыть новое направление бизнеса.

— Как вы это обнаружили?

— Я вошел в первую сотню абонентов МТС, купив контракт за $5500. У телефона оказался большой минус: батарейка жила всего несколько часов. Кроме того, у МТС было всего несколько базовых станций и телефон работал не во всех частях города. Когда я начал искать усилители, новый аккумулятор, то понял, что их нет в России.

— Сколько вам стоило начать новый бизнес?

— С моим нынешним партнером Андреем Шлыковым мы закупили у одной гонконгской компании сотовые аксессуары на сумму $20 000.

— А как вы ее нашли?

— Мы увидели на рынке аксессуары, на упаковке были все координаты поставщика. Мы с ними связались и заказали. Пришло 10 ящиков с разными антеннами, аккумуляторами, шнурами, прикуривателями, дополнительными зарядками. Маржа в тот период доходила до 1000%. Рынок был абсолютно пустой.

— Вы торговали на рынке?

— Сначала мы не занимались розницей. Первый салон в сентябре 1996 г. мы открыли в галерее “Актер”, в то время первом торговом центре европейского уровня в России. Потом мы обратили внимание на строящиеся торговые комплексы и стали открывать салоны там. Мы предполагали, что туда идет наш потенциальный клиент, который может достаточно много потратить на сотовую связь. И это решение оказалось правильным.

— Там же вы стали продавать контракты операторов?

— Да. Правда, мы тогда не были прямыми дилерами — получить этот статус было сложно. У операторов были свои дилеры, а у нас всего несколько десятков контрактов, мы были им неинтересны.

— А вы пытались получить дилерство?

— Я приезжал в МТС, но нам отказали. В принципе, тогда и у субдилеров была большая комиссия. Комиссия оператора составляла $250-300: дилер оставлял себе сотни полторы, остальное отдавал субдилеру. Нам удалось стать прямым дилером, только когда у нас стало восемь салонов.

— Салоны быстро окупаются?

— Первый окупился за четыре месяца, при этом затраты на ремонт и оборудование составили около $15 000. Сейчас средние затраты на организацию торговой точки в нашем новом формате составляют $20 000-50 000 без учета товарного наполнения. Соответственно, срок окупаемости тоже возрастает.

— Вы с самого начала назывались Dixis?

— Сначала использовали как юридическое лицо мою компанию по продаже мебели. Потом я предложил назвать компанию Dixi. На латыни это означает “я сказал”. Но такое название уже было зарегистрировано, и тогда я добавил букву “s”.

— Обороты российских дилерских компаний уже сопоставимы с доходами операторов фиксированной связи. Насколько вырастет оборот Dixis в этом году?

— Мы предполагаем, что оборот вырастет больше чем на 50% и составит около $350 млн. Мы рассчитываем продать порядка 2 млн телефонов.

— А какова сейчас структура розничного оборота Dixis?

— 50% — продажа телефонов, 30% — контрактов на подключение абонентов, 5% — цифровой техники, а остальное — аксессуары и дополнительные услуги.

— На чем сегодня зарабатывают дилеры?

— Мы стараемся постоянно увеличивать доход от продажи дополнительных услуг. И, безусловно, зарабатываем на большом обороте и на новинках, наценка на которые может достигать 25%. Валовая рентабельность всего бизнеса — 35-45%

— “Евросеть” пришла на рынок позже многих, но обогнала всех и стала лидером рынка. Как такое случилось?

— Они придумали веселый слоган и стали себя рекламировать как продавца дешевых телефонов. Они изначально были ориентированы на массовую аудиторию с невысоким доходом. Мы же тогда сохраняли за собой имидж игрока сегмента премиум и ориентировались на размер прибыли, а не на объем продаж.

— Эта стратегия сохраняется?

— Нет, и к этому нас побуждают изменения, происходящие на рынке оборудования. Премиум-сегмент практически исчез. Сегодня мобильный телефон уже не является статусным атрибутом. Рынок стал настолько массовым, что работать, оставаясь элитным бутиком, уже не получается, если мы хотим и дальше развивать бизнес.

— Что вы предприняли для изменения ситуации?

— Перед нами стояла сложная задача, ведь бизнес-процессы и технологии продаж элитного товара и товара масс-маркет совершенно различны. Одновременно со структурными изменениями мы занялись созданием нового имиджа и позиционирования компании.

— Расскажите чуть подробнее — в чем заключается новый имидж и во сколько он обойдется компании?

— Мы ориентируемся на достаточно емкую и перспективную клиентскую группу “молодых профессионалов”. Наш потребитель платит заработанные, а не выклянченные у родителей деньги, поэтому фактор цены для него очень значим. По этой причине компания изменила ценообразование, перейдя к поддержанию среднерыночного уровня цен.

В апреле 2004 г. начался процесс ребрэндинга. Был разработан новый логотип и полностью изменен внешний и внутренний стиль оформления магазинов компании. На переоборудование магазинов в рамках ребрэндинга мы планируем затратить $3,6 млн и еще $1,5 млн вложить в рекламную поддержку нового имиджа.

— Почему вы решили продавать цифровую технику?

— Сотовым оператором уже нечем делиться с дилером за новых абонентов. Вскоре комиссия оператора станет чисто символической, и ориентироваться магазинам на эту комиссию не стоит — она не покроет их издержек. Поэтому будущее за магазинами, предлагающими не только сотовые телефоны, а все, что касается компактной цифровой техники.

— Как вы думаете, будет ли в итоге создан прибор, в котором будут интегрированы возможности всей цифровой техники?

— Я думаю, в ближайшей перспективе такого устройства не будет. Могут быть объединены в одном продукте фотоаппарат, телефон и компьютер, может, еще что-нибудь, будет выдумываться много новых устройств, которые будут востребованы рынком. Но все равно останутся потребители, которым нужен профессиональный цифровой аппарат с хорошей оптикой, тогда как кому-то достаточно фотоаппарата в цифровом телефоне. Точно так же кому-то нужен большего размера компьютер с хорошей скоростью и объемом памяти, а кому-то достаточно карманного компьютера и карточек памяти.

— Вы уже пробовали выйти на массовый рынок, купив 37 магазинов “Максимус Трейдинг” в 2003 г.

— Основной целью этой покупки было превратить Dixis в крупную розничную сеть, получить более широкий охват рынка. Мы искали игрока, у которого было бы много точек продаж и который при этом не очень дорого бы стоил, так как инвестировать мы планировали собственные средства. “Максимус” отвечал всем нашим запросам.

— А во сколько вам обошлась эта покупка? Аналитики тогда оценили ее в $300 000.

— Мы договорились не разглашать. Могу только сказать, что сумма была несколько больше, чем оценивали аналитики, поскольку покупали мы не просто права аренды, а работающий бизнес — с персоналом, торговыми запасами и проч.

— Что стало с этими салонами? Говорят, их закрыли?

— Предполагалось развивать их под маркой Dixis-Light, поскольку это был сегмент неформатных для Dixis маленьких салончиков с ограниченным ассортиментом, ориентированных на низкодоходную часть населения. Мы поставили свое оборудование и отсеяли после экзамена 70% персонала. Итоги, которые мы подвели в феврале этого года, показали, что мы окупили проект. Главная цель — стать крупными розничными игроками — достигнута. Кроме того, мы получили хороший PR, вендоры начали с нами общаться по-другому. Действительно, часть салонов мы недавно закрыли — в первую очередь потому, что в этом году были приняты новые стандарты брэнда, которым эти точки не соответствовали.

— Вслед за федеральными операторами региональную экспансию развернули крупные дилеры. Что сейчас нового на этом рынке?

— Крупные розничные сети стремятся занять по 10-15% рынка в каждом регионе. “Связной” открывает салоны в крупных городах кустовым методом, т. е. сразу несколько салонов. Салоны “Евросети” точечно разбросаны по всей стране. Мы используем кустовой метод при открытии в регионах собственных магазинов цифровой техники, но активно развиваем и франчайзинг. Для нас это основной инструмент при освоении региональных рынков. В региональное развитие мы инвестировали в этом году $3,4 млн.

— В чем выгода франчайзинга для ваших партнеров?

— Мы стараемся предоставить партнерам такие условия, которые позволят им конкурировать с крупными игроками — как местными, так и федеральными. Они работают под нашей торговой маркой, пользуются нашими бонусами, скидками, защитой склада. Им не надо покупать товар у местных оптовиков и фактически отдавать половину своей маржи, наши условия позволяют им держать цену на уровне других крупных сетей.

— Что такое защита склада?

— Например, мы купили 10 000 телефонов определенной модели и успели продать 7000, когда производитель снизил на них цену на $10. Чтобы мы не теряли деньги, производитель “защищает” нам 3000 оставшихся аппаратов, компенсируя разницу. Таким образом, мы можем продавать этот телефон без убытка. Тем, кто не имеет защиты, приходится торговать по завышенным ценам или терпеть убыток.

— А в чем выгода для вас?

— У того, кто занимается бизнесом в небольшом городе, уже есть связи и в администрации, и среди бизнесменов. Они, например, могут арендовать помещение по более выгодным ценам и в более удобном месте. А если мы приходим туда сами, расходы для нас существенно выше.

— Это напоминает субдилерство, которое сошло на нет из-за уменьшения операторских комиссий.

— Это все больше и больше будет напоминать субдилерство, но схема расчетов построена по-другому. Единовременно платится паушальный взнос, сейчас это $3000, потом ежемесячно с каждого магазина мы получаем $200 роялти. Мы ничего не зарабатываем на поставке оборудования. Расчет у нас на то, что через какое-то время франчайзинговых партнеров будет такое количество, которое позволит нам заработать на этом проекте хорошие деньги. До конца этого года у нас будет 300 салонов, а в 2005 г. эта цифра увеличится до 700.

— В прошлом году у вас появился новый бизнес — ремонт сотовых телефонов. Этот проект оправдал себя?

— Работая в оптовом сегменте, несколько лет назад мы столкнулись с проблемой гарантийного и постгарантийного ремонта телефонов. Поскольку у нас большие планы по развитию розницы, мы решили открыть два производства по ремонту телефонов в Москве и Санкт-Петербурге. В проект было инвестировано $1,5 млн, и он окупился через два года. Мы вышли на производительность 25 000 ремонтов в месяц, и теперь этот бизнес приносит $200 000 чистой прибыли ежемесячно.

— Что будет с сотовыми дилерами через несколько лет?

— Останется несколько игроков федерального уровня и несколько сильных региональных дилеров. Последние смогут конкурировать с федеральными дилерами, получив прямые контракты у производителя. Многие производители уже обратили внимание на регионы. Небольшие компании скорее всего разорятся или будут скуплены. У них остался год-полтора, чтобы окрепнуть или продать себя за небольшие деньги.

— Многие эксперты считают, что операторы в итоге скупят дилеров…

— Через какое-то время в связи с падением доходности по трафику операторы сотовой связи наверняка обратят пристальное внимание на рынок продажи оборудования, а именно трубок. Они могут строить собственные сети и развивать бизнес, как в Европе, или, например, пойдут по пути франчайзинга, обязывая партнера работать под их торговой маркой.

Но уже через год-полтора операторы вряд ли смогут что-то сделать с крупными дилерами, потому что это будут магазины цифровой техники. При этом доля телефонов в их обороте будет постоянно падать, а расти — продажа другого оборудования и дополнительных услуг, например печать фотографий, прием платежей — за коммунальные услуги, междугородные переговоры, доступ в Интернет, платное ТВ и т. д.

— Не собираетесь ли вы продать в дальнейшем свой бизнес?

— Любой бизнесмен думает, что когда-нибудь это произойдет. Но продать можно различными способами: путем IPO или продажи заинтересованному инвестору.

— Кто может стать стратегическим инвестором для крупной сети магазинов?

— Это будет зависеть от ситуации на рынке. Если какой-то из наших операторов вдруг будет поглощен крупным мировым сотовым оператором, сюда устремятся розничные сети Carphone warehouse, Germanos и др. Скорее всего они будут искать, кого бы купить, чтобы открыть себе путь на наш рынок.

— А во сколько вы оцениваете свой бизнес сейчас?

— Мы не занимались его оценкой, потому что пока не собираемся продавать. Чтобы продать дорого, бизнес должен стать интересен инвесторам. Интерес определяется не только масштабом, но и прозрачностью бизнеса, состоянием рынка и многими другими факторами. Сейчас дорого его не продать.

— “Евросеть” выпускает векселя. А вы не планируете выйти на фондовый рынок, например выпустить облигации?

— Векселя нужны “Евросети”, чтобы привлечь средства для региональной экспансии и зарекомендовать себя в финансовых кругах как партнера, который может выйти на рынок акций. Векселя — очень дорогой инструмент, дороже банковских кредитов. У нас сложились отношения с ведущими кредитными институтами, что позволяет нам брать большие кредиты под 11% годовых. Например, в Альфа-банке у нас открыта кредитная линия на $10 млн, мы пока взяли только около $5 млн. Но в дальнейшем мы запланировали выпуск векселей ради кредитной истории.

— Какого оборота вы планируете достичь через два года и как изменится структура ваших доходов?

— Через два года мы планируем достичь оборота в $800 млн. Думаю, цифровая техника составит около 15% от оборота, столько же — дополнительные услуги, а еще через два года продажа цифровой техники составит минимум 25%, а услуги — 30%. Это розница. Но я бы хотел выделить еще один сегмент, который пока недооценен, — очень многие делают приобретения через Интернет, и у них должна быть возможность заказать телефон, зайдя на наш сайт из любого города.

O Компании

Группа торговых компаний Dixis была основана в 1996 г. Группой владеют на паритетных началах Олег Семечкин и Андрей Шлыков. В состав Dixis входит более 100 собственных салонов связи в Москве, Санкт-Петербурге, Воронеже и других городах, а также сеть из 70 франчайзинговых салонов в крупных городах России. По объему продаж компания входит в тройку лидеров дилерских сетей, ее оборот в 2003 г. составил $202 млн, а количество проданных телефонов превысило 1,2 млн шт. Прибыль (EBITDA) — $14 млн. Dixis также продает сотовые аксессуары, цифровую технику, IP-карточки и т. п.

Биография

Олег Семечкин родился 27 октября 1968 г. в Мариуполе Донецкой области. Окончил Киевское высшее военно-морское политехническое училище. До 1992 г. служил офицером-политработником на Военно-морском флоте. В 1993-1998 гг. руководил компанией “Росмебель”. С 1996 г. — президент и член совета директоров группы компаний Dixis.

© "Ведомости"