Столь же странным образом ЦТ потерял и свое здание, расположенное в центре Москвы. О том, как все это происходило, о настоящем и будущем компании "Ведомостям" рассказывает гендиректор ЦТ Ваагн Мартиросян.

- За несколько лет "Центральный телеграф" очень изменился. Какие услуги ваше предприятие оказывало раньше?

- К концу 80-х гг. "Центральный телеграф" являлся главным телеграфным узлом страны и предоставлял услуги международного и национального абонентского телеграфирования (телекс и АТ-50) , приема и обработки телеграмм, услуги фототелеграфа, аренды каналов и передачи газетных полос в регионы. Это для нас был не столько бизнес, сколько задачи, которые мы осуществляли в интересах государства. В этом отношении у нас и сегодня остаются большие обязательства: именно телеграфная сеть страны является резервной в случае чрезвычайных ситуаций.

- Когда ЦТ занялся бизнесом?

- Началась перестройка, открылись возможности для ведения бизнеса с западным миром. Качество международной телефонной связи было низким. В начале 90-х гг. многих заинтересовали услуги телекса с развитой международной сетью. Несмотря на то что установка терминала стоила около $10 000, многие его приобретали.

- Сейчас телекс - почти прошлое?

- Телекс - низкоскоростная телеграфная связь 50 бит/с. Это прототип телефонной связи: коммутация между телеграфными аппаратами осуществляется в режиме переговоров. Услуги телекса остаются востребованными, поскольку финансовые операции в Интернете до конца не узаконены и не гарантируют доставку сообщений в срок. И до сих пор основными средствами документальной связи, которыми пользуются финансовые структуры и банки, являются все-таки телексная и телеграфная связь.

- Затем вы создали несколько СП с американской компанией Sprint - "Роспринт", "Спринтсеть", "Спринт Коммьюникейшнз". Как распределялись доли владельцев в СП?

- "Центральный телеграф" в первых двух "дочках" владел 50% акций. В "Спринт Коммьюникейшнз" у нас было 25% , а у американцев - 75% , поскольку мы тогда вообще не занимались голосовой связью. В итоге все это было сведено в один актив - "Глобал Один", где у ЦТ было 40% , а у Sprint International - 60%. Sprint International к тому времени вошел в альянс с France Telecom и Deutsche Telekom и стал консорциумом Global One, а "Глобал Один" сейчас называется Equant.

- Вы углубились в развитие дочерней компании, а как же сам телеграф?

- В то время у всех было такое представление: мы создадим совместное предприятие и будем благополучно получать свои дивиденды. Однако очень скоро мы поняли, что оно имеет свой жизненный путь и не может решить проблемы и обязательства "нерыночно ориентированного" телеграфа.

- В итоге вы решили развивать бизнес на госпредприятии?

- Мы поняли, что и "Центральному телеграфу" тоже надо строить свой бизнес. При этом отношение к совместному предприятию несколько поменялось. Мы оценили его как хорошее вложение своих инвестиций, определенных знаний, возможностей. И поняли, что в итоге можем выгодно продать свою долю, используя у себя уже полученный опыт в развитии новых технологий, умение строить бизнес-процессы и работать на рынке. Эта компания была для нас как маяк. В 1995 г. наше предприятие стало уже акционерным обществом, в котором 22% акций оставалось у государства. Этот пакет должен был быть продан на конкурсе с инвестусловиями, при этом 80% полученных с продажи средств ЦТ должен был инвестировать в проекты.

- На какие услуги вы решили сделать ставку?

- Создать сотовую радиопакетную сеть передачи данных. Была получена лицензия на создание такой сети в 43 регионах. Сеть "Радиотел" дала возможность подключать банкоматы и POS-терминалы для авторизации кредитных карточек. Новая услуга позволила ЦТ прорваться на рынок передачи данных Москвы. А через два года компания заняла одно из ведущих мест в столице по количеству установленных терминалов.

- В каком состоянии сейчас этот проект?

- "Радиотел" до сих пор существует, так, например, мы обслуживаем половину банкоматов в Москве. Автомобили Московской службы спасения ( "Служба 911") оснащены нашей системой. Технология проста: с помощью GPS-приемника определяются координаты подвижного объекта, а через сеть передачи данных они передаются в центр, где на мониторах видно местоположение автомобиля на карте. Наша компания делала большую ставку на услугу, но тот бизнес-план, который был разработан компанией ING Barings, практически не реализован.

- А в чем причина?

- ЦТ опережал рынок своим предложением. Это на Западе есть терминалы, принимающие кредитные карточки, на обычных ярмарках, в павильонах, в любом киоске. А российский финансовый рынок не так развит был для того, чтобы повсеместно внедрять пластиковые карточки. Бизнес-план предполагал, что будет подключено 15 000 терминалов в Москве. Сегодня у нас работает 500 устройств.

Вторая проблема - инвестирование. В проект первоначально было вложено порядка $3 млн. Мы надеялись, что продадим 22% акций и сможем уже тогда развернуть систему по всей России. Первая продажа была запланирована на 1996 г. , но мы переоценили пакет. У нашей компании был идеалистический проект и недвижимость - здание Центрального телеграфа. Мы считали, что, раз владеем таким зданием, значит, очень дорого стоим. Пакет был оценен в $63 млн. Оказалось все наоборот: недвижимость только уменьшала стоимость пакета. Инвесторы говорили: мы не хотим инвестировать в вашу гардеробщицу и уборщицу. Sprint и Racal совместно готовы были дать нам $40 млн. Но поскольку нами были анонсированы $63 млн, эта сумма была утверждена правительством, то мы не могли отступить. Продать акции в итоге не получилось.

- Поэтому вы решили вывести со своего баланса здание. Что это вам дало?

- "Центральный телеграф" - телекоммуникационная компания, а не риэлторская. Трудоемкая работа с недвижимостью не является профилем для компании. В 1995 г. у нас работало около 3000 человек: одна половина занималась услугами связи, другая - обслуживанием здания, для чего в штате находились гардеробщицы, уборщицы, монтеры, электрики, сантехники и охранники. К тому времени мы уже вышли на рынок: появились новые услуги, стали расти доходы и прибыль. Но динамичное развитие компании сдерживало находящееся на балансе здание, которое не реконструировалось с 1927 г. Было принято решение о создании дочерней компании, которая занималась бы ремонтом, сдачей площадей в аренду, а также реализацией проекта реконструкции здания. Эти задачи были возложены на ЗАО "Телеграф".

- Минсвязи одобрило это решение?

- Министерство согласилось с проектом реконструкции здания. Проект был также одобрен [мэром Москвы Юрием] Лужковым. Это был очень серьезный проект, на него требовалось $130 - 200 млн, и необходимы были инвесторы.

- Но вы фактически упустили здание. Сейчас вы владеете только 49% ЗАО "Телеграф", на балансе которого оно находится, и пытаетесь отсудить недвижимость назад. Насколько это может затянуться и что вы сделаете с этой недвижимостью, если докажете свои права на нее?

- Суды могут тянуться долго. С точки зрения телекоммуникационного бизнеса здание - это головная боль. Такую недвижимость надо будет обеспечивать обслуживанием.

- Мешает ли вам работать арест здания?

- Хотя идут суды, с ЗАО "Телеграф" у нас сохранились нормальные рабочие отношения. Мы предоставляем им телекоммуникационные услуги, а они продолжают исправно обслуживать здание.

- Вернемся к вашим телекоммуникационным проектам. Как ЦТ стал оператором телефонной связи?

- Нам нужен был проект, который дал бы возможность создать телекоммуникационную инфраструктуру в Москве и Московской области. Дело в том, что для предоставления телеграфных услуг у нас установлено коммутационное оборудование, а вся кабельная инфраструктура принадлежит МГТС. Мы являемся оператором добавленных услуг. Постепенно пришло понимание того, что нам нужен проект по созданию интегрированной системы, которая строится на современных оптоволоконных решениях, на современных системах передачи данных и поддерживает передачу любого типа трафика, включая голосовой. Стало очевидно, что нам на рынке без голосовой связи не обойтись, даже если компания - хороший интернет-провайдер. Тем более что в Москве сильная конкуренция: много современных операторов - "Комстар", "Совинтел" и многие другие, которые предоставляли комплексный пакет услуг. В то же время операторы телефонной связи, например МГТС со своими "дочками", занялись передачей данных, т. е. пошли в область документальной связи. ММТ и "Ростелеком" тоже начали заниматься передачей данных, принимать телеграммы, даже заинтересовались телексной связью. Мы решили, что нам надо развиваться в сторону интегрального пакета услуг, и начали искать свою нишу в московском регионе.

- Как вы получили первую номерную емкость?

- Нам пришла очень удачная мысль - работать в пятой миллионной зоне или в зоне, которая обслуживает ЛПЗП (Лесопарковую зону Подмосковья). Дело в том, что московская областная сеть в коде 096 строилась "Электросвязью Московской области" (сейчас это "ЦентрТелеком") , а Москва - "Московской городской телефонной сетью" (МГТС) в коде 095. В ЛПЗП связь была низкого качества, там работало множество мелких операторов, строивших небольшие станции по 1000 - 2000 номеров и хорошо на этом зарабатывавших ($3000 - 4000 за номер). Наша идея создания единой сети документальной и телефонной связи и перевода ее на цифровые технологии нашла поддержку в Минсвязи и "Связьинвесте". В результате был создан бизнес-план проекта, который назвали "Центел", и выделена номерная емкость в пятой миллионной зоне в коде 095. В 1998 г. мы получили необходимые лицензии, 19 индексов по пятому миллиону и два индекса в седьмом миллионе - всего 210 000 номеров. Еще 10 000 номеров мы получили до этого и реализовали их совместно с "Глобал Один": 6500 номеров осталось у "Глобал Один", а 3500 - у нас. С этого наш телефонный бизнес и начал развиваться.

- А деньги на проект "Центел" вы где брали?

- Не было пока денег. На собственные средства развивали идеологию проекта, разрабатывали бизнес-план и технические решения. Только первоначальных вложений проект "Центел" требовал порядка $45 - 50 млн. Финансирование мы хотели получить через продажу 22% акций.

- Однако вторая продажа тоже не состоялась. Насколько я понимаю, в этот раз инвесторов отпугнул кризис?

- Да. Наш пакет должен был стоить опять $63 млн, что уже подтверждалось нашими новыми бизнес-планами. Было создано два альянса из инвесторов, которые желали купить наши 22% акций с учетом развития проекта "Центел".

- Кто из инвесторов интересовался пакетом?

- Metromedia, например. Но грянул кризис 1998 г. , и все надежды рухнули. Потом у нас родился новый план.

- Продать "Глобал Один", чтобы получить инвестиции для "Центела"?

- Нет, не совсем. Хотя во время кризиса мы потеряли достаточно много денег в банках, я все-таки добился того, чтобы мы взяли кредит в $3 млн для начала реализации проекта. Мы верили, что, как только начнем строить сеть, в нас поверят и партнеры, и инвесторы. Мы не ошиблись. А почему решили продать свою долю в "Глобал Один"? Мы посчитали, что нам надо разделиться. С одной стороны, ЦТ являлся сдерживающим фактором развития для "Глобал Один", потому что не мог инвестировать СП, а консорциум Global One был готов это сделать. C другой стороны, нам необходимы были деньги для собственного развития.

- Но как получилось, что после крупной продажи вы оказались в огромных долгах?

- Наши 40% акций "Глобал Один" помогал готовить к продаже финансовый консультант - компания LV Finance. Пакет продали в 1999 г. По тем временам, я считаю, это была просто великолепная сделка: мы получили $1 млн просто и $25 млн фактически беспроцентного кредитования на 10 лет под вексель. Причем погашать его мы должны были в рублях, что особенно важно было в ситуации, когда рубль падал по отношению к доллару. В 2010 г. мы выплатим 650 млн руб. Проект был проработан, средства получены, и мы сразу начали строительство транспортной сети.

- Что включает проект "Центел"?

- В 2000 г. была готова основа - около 50 SDH-узлов, 360 км оптоволокна, и началось проектирование станций. Из чего состоял проект? "Центральный телеграф" должен иметь мощную опорно-транзитную станцию в Москве и восемь оконечно-транзитных узлов вокруг Москвы. Зона покрытия сети "Центел" - московский регион. Номерная емкость - 213 500 номеров. К тому времени в Минсвязи решался вопрос ввода новых кодов в Москве, и здесь тоже наша стратегия оказалась правильной: мы предложили свои возможности как постгосударственная компания. Минсвязи постановлением коллегии от 24 декабря 1999 г. наряду с "ЦентрТелекомом", МГТС выделило номерную емкость и "Центральному телеграфу".

- В отличие от "ЦентрТелекома" и МГТС ваши услуги не регулируются МАПом. Вы считаете это справедливым?

- Да. У нас регулируются только телеграфные услуги, а необходимую инфраструктуру для создания сети "Центральный телеграф" строил на свои собственные средства. В этой области мы обычные альтернативные операторы, ничем не отличающиеся от "МТУ-Информа", "Комбеллги" и т. д.

- Почему вы не вошли в "ЦентрТелеком", когда "Связьинвест" проводил укрупнение своих дочерних компаний? Ведь сначала планировалось ЦТ сделать как раз филиалом.

- В 2000 г. , когда проходило объединение "Связьинвеста", "Центральный телеграф" имел доходы $7,5 млн в год, а долги - $25 млн. Долг в соотношении с доходами казался очень большим. Мы предоставляли традиционные услуги, только начали реализовывать проект и строить сеть "Центел".

- То есть "Связьинвест" решил не присоединять сильно обремененную долгами компанию?

- Мы верили в этот проект и в то, что сможем через 10 лет выплатить долг. Объединившись, мы не смогли бы реализовать свои планы, ведь в таком случае ЦТ становился всего лишь телеграфным цехом. В итоге совет директоров "Связьинвеста" оставил нам самостоятельность, дав возможность реализовать главный проект - "Центел". Мы его вытянули и уверенно идем дальше.

- Многие конкуренты говорят, что у вас особые привилегии на рынке и не всегда вы работаете по рыночным условиям. Что вы скажете на это?

- Что бы о нас ни говорили, "Центральный телеграф" - честная компания, проверенная временем. Мы за все платим в полной мере и не имеем никаких ценовых привилегий.

- В 1999 г. у вас был еще один актив - 60% компании "ЦТ-Мобайл", владеющей 75% акций Sonic Duo, ныне влившейся в "МегаФон". В 2001 г. "ЦТ-Мобайл" провел эмиссию, и ваше участие в этом проекте было размыто. Вам не жалко было расставаться с перспективным активом?

- Участие в проекте не было размыто - это была необходимость. Как и в случае с "Глобал Один", мы стояли перед дилеммой - вкладывать деньги в "ЦТ-Мобайл" или продолжать собственное развитие. Мы выбрали второе.

- Какой сегмент московского рынка вы сейчас для себя выбрали?

- Дальнейшая стратегия нашего развития - предоставление услуг связи в первую очередь населению московского региона. При этом по ценам МГТС и "ЦентрТелекома".

- То есть плата за номер будет такая же, как у традиционных операторов?

- Да, на первичном рынке жилья это новостройки, где мы работаем со строителями и они выполняют наши технические условия.

- Что является для вас вторичным рынком жилья?

- Когда при строительстве здания технические условия берутся у традиционных операторов, прокладывается телефонный кабель и это все потом передается на баланс и обслуживание оператора. То есть компании уже вкладывают инвестиции в строящийся объект. Далее МГТС должна построить АТС и подключить квартиры. Дом уже сдан, все это сделано под МГТС. В то же время до телефонов по разным причинам дело не доходит.

Это для нас вторичное жилье. Если мы хотим продавать там номера и есть желающие их приобрести, то мы по второму разу прокладываем кабель, и себестоимость номера получается очень высокой.

- Это окупается?

- Предоставление только услуг телефонной связи операторам не совсем выгодно, но мы собираемся предоставлять услуги не только местной, но и междугородной и международной связи, доступ в Интернет, кабельное телевидение, современное видео и т. д. Такой опыт у нас уже есть в Митине. А школы и детские сады подключаем по бюджетным ценам. Наша стратегия, разработанная до 2007 г. , предусматривает рост доходов до $135 млн, оптимистичный прогноз - $160 млн, где 46% доходов нам будет приносить население, 26% - деловой сектор и 28% - разного рода партнерство.

- А какую долю в доходах вы планируете получать от местной связи?

- Если по структуре доходов, то планируем 56% получать от местной связи, 22% - от междугородной и международной связи, 12% - это домашние сети и 9% - Интернет.

- Собираетесь ли вы поменять название своей компании, учитывая, что телеграммы теперь не основной бизнес и, по последним данным, составляют только 7% ваших доходов?

- Мы уже об этом думали, но решили, что название должно сохраниться. Оно несет в себе понятия традиционной надежности, добротности, несокрушимости. Многие нас сегодня называют "Центелом", при этом подразумевая "Центральный телеграф". Это значит, что в сознании людей "Центральный телеграф" ассоциируется с современной телекоммуникационной компанией.

- Недавно вы создали дочернюю компанию ЗАО "Центел" и передали ей некоторые свои активы. Многие посчитали это уводом активов у государства. Каковы ее функции?

- Сегодня ЗАО "Центел" будет фокусироваться на строительстве и продаже услуг на рынке вторичного жилья и развитии домашних сетей. Поэтому надо, чтобы компания была мобильной и могла легко ориентироваться на рынке. Там, где стайерские дистанции, - это "Центральный телеграф", там, где спринтерские дистанции, - это ЗАО "Центел". В результате, поскольку изменились приоритеты и стратегия развития ЗАО "Центел", свою транспортную сеть мы им не передали.

О компании: ОАО "Центральный телеграф" является центральным телеграфным узлом страны и одновременно московским альтернативным оператором связи. Уставный капитал ЦТ составляет 221,6 млн руб. Основные акционеры: ОАО "Связьинвест" - 38% и РФФИ - 22%. Сейчас ЦТ обслуживает около 210 000 номеров в коде 095. Кроме того, по решению Минсвязи в 2002 г. ЦТ была выдана емкость в коде 498 (120 000 номеров) и в коде 499 (100 000 номеров) , официально еще не задействованных.

Биография: Ваагн Артаваздович Мартиросян родился в 1951 году в Тбилиси. В 1974 году окончил Ереванский политехнический институт по специальности "автоматика и телемеханика". С 1974 по 1977 год работал на инженерных должностях в Ереванском отделении Центрального научно-исследовательского института связи (ЦНИИС). С 1980 по 1993 г. работал на руководящих должностях Ереванского отделения НИИ связи. В 1993 г. пришел на "Центральный телеграф" на должность заместителя начальника предприятия по созданию новых технологий. С июня 1995 г. - заместитель гендиректора ОАО "Центральный телеграф", а с 1997 г. - первый заместитель гендиректора. С 15 января 2001 г. - генеральный директор.

(c) "Ведомости"